Gestores preocupados com resultados e prazos devem ter em mente que se sua equipe não estiver suficientemente motivada, a qualidade e o prazo de entrega dos produtos solicitados poderão ser negativamente afetados.
Para avaliar o nivel de motivação e satisfação de sua equipe, o uso de alguns instrumentos podem rapidamente lhe oferecer a resposta que procura.
Porém, antes de tudo, ao iniciar este trabalho é fundamental que esteja preparado para ouvir as respostas e a opinião da equipe. Nem sempre o que eles tem a dizer é o que você esperava ouvir.
Relacionarei alguns instrumentos que facilitam a análise da motivação da equipe, para posterior definição de plano de ação:
1 - Pesquisa de Clima
- Elabore um questionário com temas sobre feedback, satisfação com o trabalho, expectativas, oportunidades de crescimento, preocupações, desafios, incômodos, comunicação, relacionamento da equipe, etc.
- Defina a forma de aplicação da pesquisa – se será anônima, se será enviada para preenchimento e posterior devolução ou se irá aplicar presencialmente cada questionário
- Pesquisas anônimas geram resultados mais sinceros, pois as pessoas se sentem mais protegidas no anonimato. Pesquisas nominais podem gerar desconforto e receio de retaliação. Porém, caso queira tomar ações individualizadas para aumentar a satisfação da equipe, as pesquisas nominais são as mais indicadas.
2 – Sessão de Debate
- Convoque sua equipe para um bate papo e pergunte diretamente sobre a satisfação em relação ao trabalho. Em conjunto com eles, monte um plano de ações a serem tomadas para aumentar a motivação do grupo.
3 – Rodadas de Feedback
- Monte uma agenda para fornecer feedback individualmente para sua equipe. Durante os feedbacks, questione sobre a satisfação da pessoa com suas atividades e analise possibilidades de atuação caso haja insatisfação. Nunca prometa algo que não poderá cumprir.
As pessoas são as responsáveis pelo sucesso de qualquer iniciativa. Fique sempre atento ao seu grupo, pois equipes motivadas geram melhores resultados.
Cristiane Gazel Trindade
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RESPEITE OS DIREITOS AUTORAIS.
segunda-feira, 26 de abril de 2010
segunda-feira, 27 de julho de 2009
Fazendo a Mudança Acontecer - IBM
Recentemente, a IBM anunciou os resultados do estudo “Making Change Work”, realizado ao final de 2008 com mais de 1.500 executivos de 15 países, incluindo o Brasil, com o objetivo de analisar como as organizações gerenciam mudanças e identificar estratégias que contribuam para a melhoria dos resultados de seus projetos.
Veja abaixo o sumário executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"
O estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organizações podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá continuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study 2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o “Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissionais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de sucesso dos projetos:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança mediante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados graficamente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”. A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters” demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
Veja abaixo o sumário executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"
O estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organizações podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá continuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study 2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o “Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissionais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de sucesso dos projetos:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança mediante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados graficamente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”. A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters” demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
sexta-feira, 26 de junho de 2009
Motivação e Trabalho em Equipe
Este vídeo é fantástico para team building!
Vale a pena fazer uma dinâmica de grupo para discussão das mensagens positivas e negativas que o vídeo transmite.
Vale a pena fazer uma dinâmica de grupo para discussão das mensagens positivas e negativas que o vídeo transmite.
segunda-feira, 11 de maio de 2009
A Importância de Planejar o Desenvolvimento de Equipes
Em muitos projetos, quando não são planejadas ações de team building (desenvolvimento de equipes), me arrisco a afirmar que há 100% de chance de ter que parar as atividades para aplicar alguma ação desta natureza.
Estas situações ocorrem por diversas necessidades que se tornam impossíveis de se ignorar:
- Competências essenciais que estejam fragilizadas: trabalho em equipe, proatividade, comunicação entre os membros do time, liderança, entre outras;
- Integração dos participantes do projeto;
- Urgência em aumentar a motivação do time;
- Gestão de conflitos entre os membros da equipe;
- Comemoração do alcance de importantes marcos do projeto;
- etc.
Ao iniciar o planejamento das ações de Gestão da Mudança, o profissional alocado para esta função deve ter em mente a importância de inserir no cronograma as ações de team building.
Tais ações demandam tempo e planejamento, pois dentre elas podemos executar:
- Pesquisas de clima do projeto:
Demandam tempo para elaboração do questionário, aplicação da pesquisa - seja por email, entrega dos questionários ou ainda por entrevistas individuais, compilação dos resultados, elaboração de apresentação executiva e definição de plano de ação;
- Plano de reconhecimento:
Requer a definição da forma de reconhecimento por prêmios, definição dos critérios de premiação, seleção dos prêmios, aquisição e entrega do prêmio em evento a ser definido, planejado e executado;
- Eventos de desenvolvimento:
Para que tais eventos não sejam considerados "perda de tempo", é fundamental identificar as competências a serem trabalhadas na equipe e a necessidade de motivação ou de aumento de credibilidade do projeto, planejar dinâmicas de grupo adequadas ao tema a ser trabalhado, selecionar vídeos motivacionais, definir o discurso da liderança, planejar a execução do evento considerando tempo, logística e ferramenta de avaliação, além da realização do evento e análise posterior da efetividade do mesmo;
- Eventos de integração:
Podem ser realizados em diversos formatos e o que conta é a criatividade, visando que os participantes do projeto estejam cada vez mais integrados.
Sugestão de formatos: café da manhã, almoço, happy hour, atividades de recreação tais como boliche, futebol, paintball, kart, passeios ecológicos, etc.;
- Eventos de comemoração:
Aqui podem ser inseridos os eventos de aniversariantes do mês, kickoff, início ou finalização de fases intermediárias do projeto e go live, dias comemorativos como dia das mães, dia dos pais, Páscoa, Natal, etc;
Dependendo do escopo das ações de team building, será necessário alocar um recurso especialmente para esta função que demandará praticamente o mesmo tempo de execução que as funções de treinamento, comunicação ou impactos organizacionais.
Cristiane Gazel Trindade
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Estas situações ocorrem por diversas necessidades que se tornam impossíveis de se ignorar:
- Competências essenciais que estejam fragilizadas: trabalho em equipe, proatividade, comunicação entre os membros do time, liderança, entre outras;
- Integração dos participantes do projeto;
- Urgência em aumentar a motivação do time;
- Gestão de conflitos entre os membros da equipe;
- Comemoração do alcance de importantes marcos do projeto;
- etc.
Ao iniciar o planejamento das ações de Gestão da Mudança, o profissional alocado para esta função deve ter em mente a importância de inserir no cronograma as ações de team building.
Tais ações demandam tempo e planejamento, pois dentre elas podemos executar:
- Pesquisas de clima do projeto:
Demandam tempo para elaboração do questionário, aplicação da pesquisa - seja por email, entrega dos questionários ou ainda por entrevistas individuais, compilação dos resultados, elaboração de apresentação executiva e definição de plano de ação;
- Plano de reconhecimento:
Requer a definição da forma de reconhecimento por prêmios, definição dos critérios de premiação, seleção dos prêmios, aquisição e entrega do prêmio em evento a ser definido, planejado e executado;
- Eventos de desenvolvimento:
Para que tais eventos não sejam considerados "perda de tempo", é fundamental identificar as competências a serem trabalhadas na equipe e a necessidade de motivação ou de aumento de credibilidade do projeto, planejar dinâmicas de grupo adequadas ao tema a ser trabalhado, selecionar vídeos motivacionais, definir o discurso da liderança, planejar a execução do evento considerando tempo, logística e ferramenta de avaliação, além da realização do evento e análise posterior da efetividade do mesmo;
- Eventos de integração:
Podem ser realizados em diversos formatos e o que conta é a criatividade, visando que os participantes do projeto estejam cada vez mais integrados.
Sugestão de formatos: café da manhã, almoço, happy hour, atividades de recreação tais como boliche, futebol, paintball, kart, passeios ecológicos, etc.;
- Eventos de comemoração:
Aqui podem ser inseridos os eventos de aniversariantes do mês, kickoff, início ou finalização de fases intermediárias do projeto e go live, dias comemorativos como dia das mães, dia dos pais, Páscoa, Natal, etc;
Dependendo do escopo das ações de team building, será necessário alocar um recurso especialmente para esta função que demandará praticamente o mesmo tempo de execução que as funções de treinamento, comunicação ou impactos organizacionais.
Cristiane Gazel Trindade
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segunda-feira, 16 de fevereiro de 2009
Gestão da Mudança: Luxo ou Necessidade?
Ao contratar os serviços de uma consultoria para execução de um projeto de transformação da empresa, muitos executivos "cortam" as ações de gestão da mudança, achando que eles próprios podem realizar o treinamento ou a comunicação do projeto, desconsiderando a análise de impactos organizacionais, a gestão dos stakeholders (líderes, formadores de opinião) ou mesmo a avaliação de clima da equipe do projeto.
Ao fazer isso, os gestores do projeto irão se deparar com situações que poderão comprometer o sucesso do projeto, colocando em risco todo o investimento realizado.
Ao negligenciar o fator humano em projetos de mudança, as seguintes consequências poderão ocorrer, listadas de acordo com as dimensões de gestão da mudança:
1) Desenvolvimento da equipe do projeto
- Desmotivação
- Descomprometimento
- Inexistência de senso de propriedade
- Falta de integração na equipe
- Individualismo
- Diversos erros no desenho da solução
- Boicote por parte dos integrantes
- Atrasos no cronograma
2) Gestão de stakeholders
- Falta de patrocínio para o projeto
- Descomprometimento
- Inexistência de priorização para o projeto
- Não liberação de recursos para o projeto
- Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
- Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
- Cascateamento da descrença no projeto para os funcionários
3) Impactos Organizacionais
- Aumento dos riscos da implementação
- Estruturas física e organizacional desalinhadas com as necessidades da implementação
- Usuários despreparados
- Falta de visão nas necessidades de mudança no desempenho de funções
- Falta de visão nos impactos em decorrência da descontinuação de sistemas e interfaces
- Mapeamento incorreto de público alvo
- Falta de atualização de normas e procedimentos
4) Treinamento
- Erro no mapeamento de necessidades de treinamento
- Usuários não identificados
- Planejamento do mapa de cursos não otimizado
- Cursos não identificados ou mal dimensionados
- Instrutores não capacitados
- Falta de didática no material de treinamento
- Ausência de exercícios de fixação
- Aprendizado não efetivo
- Problemas com convocação de usuários
- Falta de feedback sobre o treinamento
- Problemas na infra-estrutura e logística de treinamento
- Excesso de faltas dos usuários nos cursos
- Perda de produtividade após a implementação
- Excesso de dúvidas e erros após a implementação
5) Comunicação e envolvimento
- Falta de informação para as áreas sobre mudanças, benefícios e impactos para suas tarefas
- Falta de feedback, obtenção de sugestões e dúvidas dos usuários
- Perda de oportunidade para obter envolvimento das áreas impactadas
- Geração de ruídos, medos e ansiedade em relação à mudança, gerando perda de produtividade no decorrer do projeto
- Resistência à mudança
- Boicote das áreas em relação à implementação do projeto
Desta forma, é fundamental que ações de gestão da mudança sejam realizadas por um profissional experiente e qualificado, pois são vitais para o sucesso de um projeto de mudança, trazendo um enorme valor agregado para a empresa e fazendo toda a diferença.
Cristiane Gazel Trindade
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Ao fazer isso, os gestores do projeto irão se deparar com situações que poderão comprometer o sucesso do projeto, colocando em risco todo o investimento realizado.
Ao negligenciar o fator humano em projetos de mudança, as seguintes consequências poderão ocorrer, listadas de acordo com as dimensões de gestão da mudança:
1) Desenvolvimento da equipe do projeto
- Desmotivação
- Descomprometimento
- Inexistência de senso de propriedade
- Falta de integração na equipe
- Individualismo
- Diversos erros no desenho da solução
- Boicote por parte dos integrantes
- Atrasos no cronograma
2) Gestão de stakeholders
- Falta de patrocínio para o projeto
- Descomprometimento
- Inexistência de priorização para o projeto
- Não liberação de recursos para o projeto
- Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
- Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
- Cascateamento da descrença no projeto para os funcionários
3) Impactos Organizacionais
- Aumento dos riscos da implementação
- Estruturas física e organizacional desalinhadas com as necessidades da implementação
- Usuários despreparados
- Falta de visão nas necessidades de mudança no desempenho de funções
- Falta de visão nos impactos em decorrência da descontinuação de sistemas e interfaces
- Mapeamento incorreto de público alvo
- Falta de atualização de normas e procedimentos
4) Treinamento
- Erro no mapeamento de necessidades de treinamento
- Usuários não identificados
- Planejamento do mapa de cursos não otimizado
- Cursos não identificados ou mal dimensionados
- Instrutores não capacitados
- Falta de didática no material de treinamento
- Ausência de exercícios de fixação
- Aprendizado não efetivo
- Problemas com convocação de usuários
- Falta de feedback sobre o treinamento
- Problemas na infra-estrutura e logística de treinamento
- Excesso de faltas dos usuários nos cursos
- Perda de produtividade após a implementação
- Excesso de dúvidas e erros após a implementação
5) Comunicação e envolvimento
- Falta de informação para as áreas sobre mudanças, benefícios e impactos para suas tarefas
- Falta de feedback, obtenção de sugestões e dúvidas dos usuários
- Perda de oportunidade para obter envolvimento das áreas impactadas
- Geração de ruídos, medos e ansiedade em relação à mudança, gerando perda de produtividade no decorrer do projeto
- Resistência à mudança
- Boicote das áreas em relação à implementação do projeto
Desta forma, é fundamental que ações de gestão da mudança sejam realizadas por um profissional experiente e qualificado, pois são vitais para o sucesso de um projeto de mudança, trazendo um enorme valor agregado para a empresa e fazendo toda a diferença.
Cristiane Gazel Trindade
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sexta-feira, 13 de fevereiro de 2009
Mas afinal, o que é Gestão da Mudança?
Como profissional desta prática, me deparei diversas vezes com gestores e até mesmo com consultores técnicos ou funcionais que não possuiam o conhecimento do que realmente é a Gestão da Mudança.
Em qualquer processo de mudança dentro de uma organização, seja implementação de sistemas, reestruturação organizacional, redesenho de processos, governança corporativa, fusões e aquisições, etc., é absolutamente normal e esperado que as pessoas tenham algum tipo de reação, positiva ou negativa, variando para cada indivíduo, embora todas devam ser trabalhadas.
Desta forma, a Gestão da Mudança é um conjunto de ações que visa influenciar as pessoas de forma a aumentar as chances de sucesso de uma iniciativa de mudança organizacional. Estas ações abrangem comunicação, treinamento, análise dos impactos organizacionais decorrentes da mudança, gerenciamento dos formadores de opinião e desenvolvimento de equipes.
Cada mudança é única e deve ser tratada desta forma, embora possa ser usada como base a mesma metodologia, adequando-a para cada projeto e para cada organização.
Cristiane Gazel Trindade
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Em qualquer processo de mudança dentro de uma organização, seja implementação de sistemas, reestruturação organizacional, redesenho de processos, governança corporativa, fusões e aquisições, etc., é absolutamente normal e esperado que as pessoas tenham algum tipo de reação, positiva ou negativa, variando para cada indivíduo, embora todas devam ser trabalhadas.
Desta forma, a Gestão da Mudança é um conjunto de ações que visa influenciar as pessoas de forma a aumentar as chances de sucesso de uma iniciativa de mudança organizacional. Estas ações abrangem comunicação, treinamento, análise dos impactos organizacionais decorrentes da mudança, gerenciamento dos formadores de opinião e desenvolvimento de equipes.
Cada mudança é única e deve ser tratada desta forma, embora possa ser usada como base a mesma metodologia, adequando-a para cada projeto e para cada organização.
Cristiane Gazel Trindade
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