Recentemente fui apresentada à metodologia World Café para realização de workshops.
Muito resumidamente, o objetivo é dividir o grupo em pequenas equipes, distribui-las em pequenas mesas descontraídas, forradas com papel de ripchart e canetas. Você deve "lançar" o tema para discussão e deixá-los conversar livremente, incentivar a troca de pessoas entre as equipes e permitir que todos saibam o que cada equipe está discutindo.
A experiência se torna muito rica e única. Todos saem muito satisfeitos e o resultado alcançado é bárbaro!
Recomendo a leitura do livro:
O World Café
dando forma ao nosso futuro por meio de conversações significativas e estratégicas
Autores: Juanita Brown com David Isaacs e a Comunidade do World Café
segunda-feira, 22 de agosto de 2011
segunda-feira, 7 de fevereiro de 2011
A distribuição das informações como fator crítico de sucesso em projetos
São Paulo
2010
Nei Freitas
Cristiane Gazel Trindade
Everton Figueiredo
Cleiton de Moura
RESUMO
Os gerentes de projeto passam cerca de 90% de seu tempo executando a comunicação (MULCAHY, 2009) e isto demonstra o quão importante é o conhecimento em gerenciamento das comunicações em projetos. Desta forma, este artigo demonstra a importância da correta distribuição da informação no âmbito do gerenciamento de projetos. Pretende ampliar o conhecimento sobre as técnicas e ferramentas utilizadas para execução do plano de comunicação, auxiliando os gerentes de projetos a obterem o sucesso na condução dos mesmos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos; Gerenciamento das Comunicações; Distribuição das Informações; Comportamento Organizacional.
ABSTRACT
Project managers spend about 90% of their time communicating (MULCAHY, 2009) and this demonstrates how important the knowledge in managing communication is. This article demonstrates the importance of adequate information distribution within the project management. Aims to expand knowledge about the techniques and tools used to implement the communication plan, helping project managers to achieve success in the conduction of their projects.
Keywords: Project Management; Communication Management; Distribution of Communications; Organizational Behavior.
INTRODUÇÃO
A temática da comunicação é de interesse permanente dos administradores. O crescente avanço da tecnologia e o respectivo aumento da variedade dos canais de comunicação trazem dúvidas aos gestores organizacionais e aos pesquisadores que tem buscado formas mais efetivas para gerenciar esta questão.
Vargas (2009, p. 86) define que as pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em relação ao esperado e a sua situação profissional.
Neste sentido a comunicação é mais do que importante, é fundamental para que os indivíduos tenham esta percepção e, conseqüentemente, que as organizações tenham sucesso em seus projetos.
Ao analisar os motivos de sucesso identificados neste estudo, poderemos entender qual o impacto da adequada distribuição da comunicação no projeto
OBJETIVO
O objetivo geral deste trabalho é o de estudar o que autores consideram como relevante quanto à distribuição de informações durante a execução de projetos em corporações. A partir deste objetivo derivam objetivos específicos que são:
A. Avaliar referências já publicadas sobre o tema;
B. Estudar uma fonte secundaria de dados, desenvolvida no ambiente empresarial;
C. Criar hipóteses quanto ao impacto da questão da distribuição de informações para o sucesso de projetos corporativos.
METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto.
ESTUDANDO UMA FONTE SECUNDÁRIA: UM ESTUDO REALIZADO PELA IBM
Em 2009, a empresa IBM publicou o estudo “IBM Global Making Change Work”, uma pesquisa realizada com mais de 1532 profissionais-chave ao redor do mundo, onde identificou que apenas 41% dos projetos avaliados foram considerados como bem-sucedidos no alcance de seus objetivos de prazo, orçamento e qualidade planejados.
Figura 1 – Índices de Sucesso de Projeto
Fonte: IBM Global Making Change Work, 2009
Dentre os motivos de sucesso de um projeto, o estudo aponta o fator humano como principal causa, conforme a figura abaixo:
Figura 2 – O que faz com que uma mudança seja bem-sucedida?
Fonte: IBM Global Making Change Work, 2009
A INFORMAÇÃO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO EM PROJETOS
A comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto. Kerzner (2003) define a comunicação como vital ao projeto. Pode estar nela a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto, pois em qualquer tipo de relação, é necessária a comunicação entre as pessoas, o que está sempre sujeito a distorções e mal-entendidos. Caso as partes envolvidas não tenham a habilidade de saber se comunicar e de corrigir mal-entendidos, dificilmente uma relação positiva será mantida (COHEN E FINK, 2003).
A comunicação estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas devem estar preparadas para enviar e receber informações, e devem compreender como as informações em seu poder podem afetar o projeto. Compartilham deste conceito Hitt, Miller e Colella (2006), afirmando que “a comunicação bem-sucedida ocorre quando a pessoa que recebe a mensagem compreende essa mensagem do jeito que o remetente pretendia”.
Reforçando a teoria de que o sucesso de um projeto depende da efetiva distribuição da comunicação, Cleland e Ireland (2007) especulam que a comunicação “pode ser a habilidade mais importante exigida de um gerente de projetos e dos membros da equipe de um projeto”, enquanto Robbins (2004) conclui que “parece razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz”.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMI, 2008, p. 221).
Ainda de acordo com o PMI, em seu Guia do Gerenciamento de Projetos - PMBOK®, distribuir as informações é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e em todos os processos de gerenciamento.
É durante a implantação do plano que a comunicação é efetivamente realizada e onde toda a habilidade do gerente de projetos é colocada em exercício, devendo proporcionar um ambiente de troca de informações que conduza o projeto ao sucesso.
DISTRIBUIÇÃO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Para a boa transmissão da mensagem, é necessário decidir qual o canal de comunicação mais apropriado e qual abordagem deverá ser utilizada na estruturação da mensagem (ARGENTI, 2006).
A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:
• Modelos de emissor-receptor: realimentações de feedback e barreiras à comunicação;
• Escolha dos meios de comunicação: quando comunicar por escrito ou oralmente, formal ou informalmente, pessoalmente ou por email;
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha das palavras;
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda e tratamento de conflitos;
• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e planejamento de apoios visuais;
• Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de obstáculos. (PMI, 2008)
A escolha de determinada ferramenta deve ser analisada em função do tamanho do projeto, da familiaridade com a tecnologia, custo, ambiente organizacional ou pelos ativos dos processos organizacionais.
Dentre as inúmeras ferramentas e técnicas de comunicação, podemos destacar as seguintes como mais utilizadas no universo do gerenciamento de projetos:
A. GED – Gerenciamento eletrônico de documentos
É o conjunto das tecnologias utilizadas para gerenciar documentos de forma digital, que engloba a captação da informação, o armazenamento, o gerenciamento, a distribuição e a preservação.
B. Ferramentas WEB e Ambiente Colaborativo
Intranet e Extranet
Aplicações web acessadas pela intranet (interno da empresa) ou extranet (externo à empresa) podem se tornar poderosos meios de comunicação. Com aplicações web, a equipe e outros interessados podem ter acesso aos arquivos do projeto, receber e enviar e-mails, criar fóruns de discussão, participar de chats, compartilhar agendas de reuniões, entre outras inúmeras facilidades.
Vídeo ou teleconferência
A distância física entre os participantes dos projetos pode ser reduzida pelo uso da tecnologia de vídeo ou teleconferência, que permite a participação de profissionais distribuídos geograficamente, reduzindo gastos e tempo com locomoção, entre outros custos.
C. Comunicação face a face com as partes interessadas
As oportunidades mais freqüentes de comunicação face a face com as partes interessadas ocorrem normalmente nas reuniões de projeto, que ocorrem em momentos determinados, associadas ao seu ciclo de vida. Entre as mais importantes podemos destacar:
• Reuniões de partida (kick-off meeting)
• Reuniões de acompanhamento (follow-up meeting)
• Reuniões para registro e acompanhamento de problemas
• Reuniões para registro de lições aprendidas
• Reuniões para registro e acompanhamento de mudanças
• Reuniões para registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas
• Reuniões de encerramento ou de entrega de projeto (close-out meeting)
Para que reuniões se tornem eficazes, ou seja, gerem resultados é necessário seguir um planejamento adequado, que consiste em estabelecer os objetivos, selecionar os tópicos a serem discutidos, escolher os participantes, planejar e divulgar a agenda de convocação e preparar-se para a reunião.
CONCLUSÃO
Ao analisarmos os motivos de sucesso identificados neste estudo, entendemos que a adequada distribuição da comunicação no projeto é a maior aliada dos gestores, pois é através dela que se pode obter o patrocínio da alta gerência, o envolvimento dos funcionários e dos agentes de mudança para auxiliar em todo o processo de transformação.
A correta distribuição das informações no projeto evita as barreiras à comunicação eficaz e a resistência à mudança, possibilitando o aumento da aceitação ao projeto e satisfação por parte dos envolvidos.
Não foi objetivo deste artigo, apontar qual a melhor ferramenta ou técnica a ser utilizada, mas sim prover subsídios que auxiliem na definição do critério para a seleção das ferramentas e técnicas de distribuição das informações a serem utilizadas em cada projeto.
REFERÊNCIAS
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. cap. 9, p. 324- 338.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. p. 223-230
HITT, Michael A.; MILLER, Chet C.; COLELLA, Adrienne. Comportamento organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007. cap. 9, p. 257-281.
IBM. Making Change Work. New York: IBM Global Services, 2008. Disponível em Acesso em: 03 dez 2010.
MULCAHY, Rita. PMP exam prep. 6th Ed. RMC Publications, 2009.
PMI. Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pennsylvania: PMI Publications, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. cap.9, p. 119-135.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 10, p. 231-255.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
2010
Nei Freitas
Cristiane Gazel Trindade
Everton Figueiredo
Cleiton de Moura
RESUMO
Os gerentes de projeto passam cerca de 90% de seu tempo executando a comunicação (MULCAHY, 2009) e isto demonstra o quão importante é o conhecimento em gerenciamento das comunicações em projetos. Desta forma, este artigo demonstra a importância da correta distribuição da informação no âmbito do gerenciamento de projetos. Pretende ampliar o conhecimento sobre as técnicas e ferramentas utilizadas para execução do plano de comunicação, auxiliando os gerentes de projetos a obterem o sucesso na condução dos mesmos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos; Gerenciamento das Comunicações; Distribuição das Informações; Comportamento Organizacional.
ABSTRACT
Project managers spend about 90% of their time communicating (MULCAHY, 2009) and this demonstrates how important the knowledge in managing communication is. This article demonstrates the importance of adequate information distribution within the project management. Aims to expand knowledge about the techniques and tools used to implement the communication plan, helping project managers to achieve success in the conduction of their projects.
Keywords: Project Management; Communication Management; Distribution of Communications; Organizational Behavior.
INTRODUÇÃO
A temática da comunicação é de interesse permanente dos administradores. O crescente avanço da tecnologia e o respectivo aumento da variedade dos canais de comunicação trazem dúvidas aos gestores organizacionais e aos pesquisadores que tem buscado formas mais efetivas para gerenciar esta questão.
Vargas (2009, p. 86) define que as pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em relação ao esperado e a sua situação profissional.
Neste sentido a comunicação é mais do que importante, é fundamental para que os indivíduos tenham esta percepção e, conseqüentemente, que as organizações tenham sucesso em seus projetos.
Ao analisar os motivos de sucesso identificados neste estudo, poderemos entender qual o impacto da adequada distribuição da comunicação no projeto
OBJETIVO
O objetivo geral deste trabalho é o de estudar o que autores consideram como relevante quanto à distribuição de informações durante a execução de projetos em corporações. A partir deste objetivo derivam objetivos específicos que são:
A. Avaliar referências já publicadas sobre o tema;
B. Estudar uma fonte secundaria de dados, desenvolvida no ambiente empresarial;
C. Criar hipóteses quanto ao impacto da questão da distribuição de informações para o sucesso de projetos corporativos.
METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto.
ESTUDANDO UMA FONTE SECUNDÁRIA: UM ESTUDO REALIZADO PELA IBM
Em 2009, a empresa IBM publicou o estudo “IBM Global Making Change Work”, uma pesquisa realizada com mais de 1532 profissionais-chave ao redor do mundo, onde identificou que apenas 41% dos projetos avaliados foram considerados como bem-sucedidos no alcance de seus objetivos de prazo, orçamento e qualidade planejados.
Figura 1 – Índices de Sucesso de Projeto
Fonte: IBM Global Making Change Work, 2009
Dentre os motivos de sucesso de um projeto, o estudo aponta o fator humano como principal causa, conforme a figura abaixo:
Figura 2 – O que faz com que uma mudança seja bem-sucedida?
Fonte: IBM Global Making Change Work, 2009
A INFORMAÇÃO COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO EM PROJETOS
A comunicação é um fator crítico de sucesso para o projeto. Kerzner (2003) define a comunicação como vital ao projeto. Pode estar nela a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto, pois em qualquer tipo de relação, é necessária a comunicação entre as pessoas, o que está sempre sujeito a distorções e mal-entendidos. Caso as partes envolvidas não tenham a habilidade de saber se comunicar e de corrigir mal-entendidos, dificilmente uma relação positiva será mantida (COHEN E FINK, 2003).
A comunicação estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas devem estar preparadas para enviar e receber informações, e devem compreender como as informações em seu poder podem afetar o projeto. Compartilham deste conceito Hitt, Miller e Colella (2006), afirmando que “a comunicação bem-sucedida ocorre quando a pessoa que recebe a mensagem compreende essa mensagem do jeito que o remetente pretendia”.
Reforçando a teoria de que o sucesso de um projeto depende da efetiva distribuição da comunicação, Cleland e Ireland (2007) especulam que a comunicação “pode ser a habilidade mais importante exigida de um gerente de projetos e dos membros da equipe de um projeto”, enquanto Robbins (2004) conclui que “parece razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz”.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMI, 2008, p. 221).
Ainda de acordo com o PMI, em seu Guia do Gerenciamento de Projetos - PMBOK®, distribuir as informações é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e em todos os processos de gerenciamento.
É durante a implantação do plano que a comunicação é efetivamente realizada e onde toda a habilidade do gerente de projetos é colocada em exercício, devendo proporcionar um ambiente de troca de informações que conduza o projeto ao sucesso.
DISTRIBUIÇÃO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Para a boa transmissão da mensagem, é necessário decidir qual o canal de comunicação mais apropriado e qual abordagem deverá ser utilizada na estruturação da mensagem (ARGENTI, 2006).
A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:
• Modelos de emissor-receptor: realimentações de feedback e barreiras à comunicação;
• Escolha dos meios de comunicação: quando comunicar por escrito ou oralmente, formal ou informalmente, pessoalmente ou por email;
• Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha das palavras;
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda e tratamento de conflitos;
• Técnicas de apresentação: linguagem corporal e planejamento de apoios visuais;
• Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de obstáculos. (PMI, 2008)
A escolha de determinada ferramenta deve ser analisada em função do tamanho do projeto, da familiaridade com a tecnologia, custo, ambiente organizacional ou pelos ativos dos processos organizacionais.
Dentre as inúmeras ferramentas e técnicas de comunicação, podemos destacar as seguintes como mais utilizadas no universo do gerenciamento de projetos:
A. GED – Gerenciamento eletrônico de documentos
É o conjunto das tecnologias utilizadas para gerenciar documentos de forma digital, que engloba a captação da informação, o armazenamento, o gerenciamento, a distribuição e a preservação.
B. Ferramentas WEB e Ambiente Colaborativo
Intranet e Extranet
Aplicações web acessadas pela intranet (interno da empresa) ou extranet (externo à empresa) podem se tornar poderosos meios de comunicação. Com aplicações web, a equipe e outros interessados podem ter acesso aos arquivos do projeto, receber e enviar e-mails, criar fóruns de discussão, participar de chats, compartilhar agendas de reuniões, entre outras inúmeras facilidades.
Vídeo ou teleconferência
A distância física entre os participantes dos projetos pode ser reduzida pelo uso da tecnologia de vídeo ou teleconferência, que permite a participação de profissionais distribuídos geograficamente, reduzindo gastos e tempo com locomoção, entre outros custos.
C. Comunicação face a face com as partes interessadas
As oportunidades mais freqüentes de comunicação face a face com as partes interessadas ocorrem normalmente nas reuniões de projeto, que ocorrem em momentos determinados, associadas ao seu ciclo de vida. Entre as mais importantes podemos destacar:
• Reuniões de partida (kick-off meeting)
• Reuniões de acompanhamento (follow-up meeting)
• Reuniões para registro e acompanhamento de problemas
• Reuniões para registro de lições aprendidas
• Reuniões para registro e acompanhamento de mudanças
• Reuniões para registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas
• Reuniões de encerramento ou de entrega de projeto (close-out meeting)
Para que reuniões se tornem eficazes, ou seja, gerem resultados é necessário seguir um planejamento adequado, que consiste em estabelecer os objetivos, selecionar os tópicos a serem discutidos, escolher os participantes, planejar e divulgar a agenda de convocação e preparar-se para a reunião.
CONCLUSÃO
Ao analisarmos os motivos de sucesso identificados neste estudo, entendemos que a adequada distribuição da comunicação no projeto é a maior aliada dos gestores, pois é através dela que se pode obter o patrocínio da alta gerência, o envolvimento dos funcionários e dos agentes de mudança para auxiliar em todo o processo de transformação.
A correta distribuição das informações no projeto evita as barreiras à comunicação eficaz e a resistência à mudança, possibilitando o aumento da aceitação ao projeto e satisfação por parte dos envolvidos.
Não foi objetivo deste artigo, apontar qual a melhor ferramenta ou técnica a ser utilizada, mas sim prover subsídios que auxiliem na definição do critério para a seleção das ferramentas e técnicas de distribuição das informações a serem utilizadas em cada projeto.
REFERÊNCIAS
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. cap. 9, p. 324- 338.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. p. 223-230
HITT, Michael A.; MILLER, Chet C.; COLELLA, Adrienne. Comportamento organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007. cap. 9, p. 257-281.
IBM. Making Change Work. New York: IBM Global Services, 2008. Disponível em
MULCAHY, Rita. PMP exam prep. 6th Ed. RMC Publications, 2009.
PMI. Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pennsylvania: PMI Publications, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. cap.9, p. 119-135.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 10, p. 231-255.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
quarta-feira, 24 de novembro de 2010
SETE DESAFIOS ENVOLVENDO PESSOAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - UM ESTUDO DE CASO
XXI ENANGRAD
Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT)
SETE DESAFIOS ENVOLVENDO PESSOAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - UM ESTUDO DE CASO
Luciano Henrique Trindade
Cristiane Gazel Trindade
Brasília, 2010
RESUMO
O objetivo deste trabalho é buscar entender os desafios relacionados a pessoas durante o trabalho de uma consultoria empresarial. A ótica do trabalho é o de verificar se há um padrão de aspectos mais relevantes, relacionados à gestão de pessoas, que devam ser considerados em processos de mudança organizacional para maior efetividade na busca dos objetivos de uma empresa, aspectos fundamentais para o sucesso de qualquer corporação. O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto a existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão da Mudança, Comportamento Organizacional.
ABSTRACT This study objective is to understand the challenges related to people at work in a consulting firm. The work optics is to see if a pattern of relevant aspects related to people management that should be considered in organizational change processes for greater effectiveness in the pursuit of the goals of a company, fundamental for the success of any corporation. The intention with the identification and analysis of the consulting practice is to establish knowledge about the existence of patterns considered challenging in the management of people during the processes of organizational change (transformation), considering how much they help the success of any experience involving the management of people in the pursuit of organizational efficiency.
Keywords: Personnel Management, Change Management, Organizational Behavior.
INTRODUÇÃO
A citação mais famosa do naturista Charles Darwin (1964) diz que “na luta pela sobrevivência, o mais apto a vencer seus oponentes são os que conseguem se adaptar melhor ao ambiente”. Este pensamento, que data do século XIX, não poderia ser mais atual e é absolutamente válido o seu transito das ciências naturais para o universo dos estudos organizacionais.
A queda das barreiras nacionais por conta da globalização e a universalização da informação promovida com a popularização da Internet passaram a imprimir um novo ritmo às organizações que desejam obter vantagem competitiva em seus mercados de atuação.
Se no passado era admissível a administração exclusivamente reativa às mudanças ambientais, nos dias atuais este modelo beira ao impensável. A atividade preditiva é, hoje, a essência da administração estratégica. Desta forma, as organizações devem antecipar-se as movimentações do mercado paga garantir a maximização de resultados e sua sustentabilidade.
Mesmo nas empresas que já adotam modelos de gestão da mudança, ainda existe espaço para avanço. O estudo Making Change Work (IBM, 2008) que envolveu 1500 profissionais de 21 segmentos distintos do mercado em 15 países, revelou que quase 60% dos projetos de mudança organizacional não alcançam plenamente os resultados esperados.
Tendo estas afirmações como premissas, justifica-se que os pesquisadores na linha de estudos organizacionais desenvolvam pesquisas que identifiquem as melhores práticas de gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional.
Na maioria das empresas as mudanças organizacionais ainda ocorrem de forma empírica e desestruturada, o que pode causar impactos negativos para a organização. Conforme a abrangência e profundidade das mudanças, os impactos podem comprometer desde a queda momentânea da produtividade até o comprometimento da continuidade da corporação.
O estudo das mudanças e seu gerenciamento como instrumento de apoio a permanente busca da vantagem competitiva é uma temática extremamente contemporânea, que tem chamado à atenção de empresas e pesquisadores de forma crescente. Estas mudanças, via de regra, envolvem infraestrutura, processos, tecnologia e pessoas. Os três primeiros são bastante lógicos e objetivos; porém, quando o componente humano é envolvido, um conjunto mais abrangente de variáveis deve ser considerado.
Desta forma, o estudo neste trabalho foi delimitado ao componente “pessoas”. Elas são as efetivas executoras das mudanças nas organizações, o sucesso destas iniciativas depende da adesão dos envolvidos às propostas de mudança.
Cabe ressaltar ainda que a gestão de pessoas pode ser entendida como o atual grande desafio da administração, dada sua complexidade e da importância estratégica do elemento “pessoas” para a sustentabilidade da organização através da maximização da efetividade com que as organizações atingem seus objetivos estratégicos.
O cenário cada vez mais competitivo e incerto em que as organizações estão inseridas demonstra a necessidade de constante adaptação e diferenciação, de modo a garantir permanente competitividade e, por consequência, a sustentabilidade de suas atividades.
OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é fazer a análise da e um caso em uma consultora empresarial que atual no apoio de processos de mudança organizacional, em um primeiro momento focando conceitos teóricos existentes sobre o tema, seguido de uma pesquisa empírica, sob a forma de estudo de caso.
O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto à existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.
Inicialmente, será apresentada uma síntese conceitual que servirá de subsídio para a análise do caso. A seguir, será apresentada a metodologia utilizada e posteriormente a descrição e análise do caso, contextualizando a teoria através da análise das práticas da consultoria.
SÍNTESE CONCEITUAL
Como referencial teórico, a pesquisa partiu dos estudos realizados no âmbito da teoria crítica literária, onde se observa que o tema da gestão da mudança é tratado de forma ampla na literatura que trata de comportamento organizacional e, mais recentemente, nas publicações temáticas sobre gestão de pessoas. Há, ainda, alguma transversalidade temática em marketing interno.
A literatura internacional é relativamente mais farta, porém se observa que a absoluta maioria das publicações disponíveis no Brasil se limitam a abordar aspectos gerais e a produção científica nacional disponível nas principais bases de pesquisa é limitada, até mesmo os livros publicados são parcos.
O estudo de Silva (2001) se preocupou com a preparação das pessoas para a mudança, focando as questões relacionadas ao endomarketing. Na ocasião estes autores afirmaram:
Não são poucos os textos em Administração que falam sobre as resistências das pessoas à mudança. Esse tem sido o alvo de preocupação de grande parte dos textos que tratam sobre a gestão da mudança organizacional: a tentativa de descoberta de mecanismos eficazes, capazes de conseguir a consciência, a compreensão e o engajamento dos funcionários de uma empresa em seu esforço de transformação. (SILVA, 2001)
Observa-se que tal posição permaneceu praticamente inalterada desde então. Os autores afirmam ainda nesse estudo os autores que a maior fragilidade dos processos de mudança relacionasse com a displicência das organizações com relação ao envolvimento das pessoas: “Para chegar aos resultados desejados, é
preciso fazer com que os indivíduos que participam do processo se engajem plenamente na realização dos objetivos estratégicos estabelecidos” (SILVA, 2001)
Gestão Estratégica de Pessoas
A formulação estratégica nas organizações é apresentada por Albuquerque (2002,p.63) como um processo, uma sequência de etapas que permite a organização refletir e definir seus propósitos, orientando e implementando ações para atingi-las. No alinhamento da administração de recursos humanos com a estratégia corporativa, o autor coloca uma filosofia voltada para o comprometimento das pessoas com os objetivos da organização, partindo do pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está diretamente relacionado com o aumento de desempenho. Esta estratégia de administração apresenta características diferenciadas da gestão de RH voltada para o controle, pois preveem ações que propiciem melhor desempenho e confiança mútua entre equipes de trabalho, como maior participação dos empregados nas tomadas de decisões, redução de níveis hierárquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento de carreiras. Além disso, a análise de ambiente externo que afeta diretamente ou indiretamente as relações de trabalho e a análise das capacidades internas das pessoas, baseadas em competências, passam a ter presença nas políticas de Recursos Humanos.
Com base nestas colocações a gestão estratégica de pessoas pode ser entendida como uma sequência de ações adotadas, com o propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.
Mudança: envolvimento e resistência
A mudança na organização é um processo cultural. A literatura é abrangente nas definições deste termo, sobre tudo sob a ótica da antropologia e sociologia. Para este trabalho seguimos a mesma escolha de Nardy (1999) que optou pela definição de Schein (2009) por conta de sua objetividade e proximidade com a temática abordada. Para Schein (2009) a função cultura é a de resolver os problemas básicos de sobrevivência do grupo, seja no processo de adaptação às pressões do ambiente externo, seja no de integração e de organização do ambiente interno.
“Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional é que as organizações e seus membros resistem a mudanças” (ROBBINS, 2005). Conclui-se que há certa previsibilidade quando ao comportamento humano em relação a qualquer mudança ambiental.
Segundo Cohen (2002), a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do certo para o incerto, do familiar para o diferente. Verifica-se que a tendência natural do ser humano é o de querer preservar o status quo estabelecido, sobretudo se este paradigma é confortável. Sair deste “ponto de conforto” exige renunciar ao passado e ao presente visando um futuro melhor.
A forma com que o indivíduo lida com as mudanças está intimamente ligada à percepção individual. Enquanto alguns podem entender a quebra de paradigma como uma oportunidade empolgante, para outros pode ser algo ameaçador. “Tentar
algo novo pode parecer arriscado; as pessoas estão mais dispostas a assumir riscos quando a ameaça parece ser pequena.” (COHEN, 2002).
A maioria das pessoas desejam crescer e se desenvolver, pessoal e profissionalmente; porém quando surgem oportunidades para isso algumas praticamente sabotam a si mesmas e, por conseguinte, as organizações de que fazem parte. É por conta desse estranho paradoxo que estudiosos e organizações tem dado crescente atenção a esta temática.
A principal razão de um indivíduo resistir à mudança é acreditar que a nova condição lhe levará a alguma perda: Poder, status, renda, privilégios, conforto ou afins. É inegável que mudanças modificam o sistema social das organizações e os indivíduos temem perder sua influência sobre este sistema.
Segundo Katz e Kahn (1987), o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais resultam em uma variedade de condutas que apoiam a missão da organização visando obter maior produtividade em suas ações. Além disso, a condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do sistema é a auto realização do indivíduo ao participar na consecução de tais objetivos, pois o indivíduo observa a organização como sua, participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e vice-versa.
METODOLOGIA
Para a elaboração do trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto. A revisão teórica serviu de suporte para a escolha da abordagem metodológica: o Estudo de Caso. Escolhida, pois, a questão de pesquisa busca o “como” e “por que”. Outra questão a considerar é o pouco controle que, como investigadores, havia sobre os eventos estudados e, ainda, levando em conta o foco temporal do estudo, que está em um fenômeno contemporâneo em um contexto de “vida real”. Há de se ressaltar ainda que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.
O estudo de caso é um método de pesquisa empírica de um fenômeno contemporâneo, e segundo Mattar (1993) “é uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Ele pode envolver exame de registros existentes, observação de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não estruturadas, etc.”
O campo de pesquisa foi delimitado a uma organização-chave: uma consultoria empresarial multinacional que atua apoiando processos de gerenciamento da mudança organizacional. Dela extraíram-se os entrevistados-chave: consultores que atuam diretamente na consultoria, apoiando empresas-cliente nestes processos de mudança.
A pesquisa de campo explanatória foi realizada no primeiro semestre de 2010, utilizando entrevistas apoiadas em um questionário de perguntas abertas e estruturadas. Os dados foram coletados em condições de ambiente não controlado, de forma que o plano de coleta de dados e informações necessitou ser adaptado à disponibilidade dos entrevistados.
O primeiro desafio foi o que conseguir acesso à organização-chave, nesse caso a consultoria empresarial e aos entrevistados-chave, todos os consultores diretamente envolvidos em processos de gestão da mudança organizacional. Em face de dificuldade para obter autorizações para uso do nome da organização-chave , foram omitidas informações que a caracterizassem.
Durante o transcorrer da pesquisa de campo buscou-se construir uma lista de potenciais fontes de evidência que incluíram, além das entrevistas individuais, documentos e observações. A associação entre as questões e fontes de evidência foi extremamente útil na coleta de dados, na medida em que evidenciaram nossas conclusões.
Abrangência da pesquisa
Tratando-se de um Estudo de Caso, sua limitação natural é a da aplicabilidade geral, que impede a generalização das conclusões. Entretanto, ressalta-se que nas Ciências Sociais, e nela inclusa a Administração, esta tem sido uma técnica absolutamente aceita e difundida, não só em testes e pré-testes, mas também para confirmação de modelos e teorias. Segundo Gil (1987) este inconveniente do estudo de caso pode ser superado aumentando a variedade de casos e diversificando o universo de pesquisa. Para Yin (2001), outra preocupação quanto ao uso de estudos de caso relacionasse a falta de rigor na pesquisa, onde a “matéria-prima” do estudo de caso poderia ser deliberadamente alterada. Para evitarmos vieses, adotou-se o protocolo de estudo de caso proposto por Yin (2001).
Definição do tipo de pesquisa
Segundo Sampieri (2006) os estudos exploratórios têm como objetivo examinar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, sob o qual se têm dúvidas ou não houve abordagem anterior. Diante desta definição entendemos ser este um estudo exploratório.
Plano de análise
A análise dos dados mento teórico proposto no estudo e, na sequencia, considerou os dados primários e secundários obtidos e, segundo a percepção do pesquisador, resultando em algumas conclusões.
Fontes de evidências
No transcorrer da pesquisa coletaram-se documentos que incluíram, sobretudo, relatórios públicos disponíveis na Internet, propostas de serviços e apresentações públicas, agendas de trabalho, jornais internos, registros em arquivos e outros documentos adjuvantes. Este material foi analisado verificando-se se corroborava com evidências de outras fontes ou acrescia informações. O resultado desta análise contribuiu para melhorar a qualidade das entrevistas uma vez que forneceu insights e melhorando o foco em algumas questões.
Foram utilizadas ainda como fontes secundárias, de forma complementar, a observação direta do trabalho e a bibliografia mais significativa relacionada.
O uso de múltiplas fontes de evidência permitiu o desenvolvimento da investigação, sob aspectos variados em relação ao mesmo fenômeno, com isso espera-se ter
evitado vieses e que os achados foram validados através destas fontes. A operacionalização do estudo foi feita pelo próprio pesquisador e os dados coletados foram mantidos em uma base de dados proprietário, para uso futuro em estudos quantitativos sobre o tema.
Ao menos que estivéssemos falando de senso, onde a pesquisa é realizada com a totalidade dos indivíduos que se quer investigar, qualquer outro tipo de pesquisa se utiliza de amostras do universo pesquisado. Neste caso uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados.
Vale ressaltar ainda que os dados qualitativos constituem, geralmente, na descrição profunda e eventos, situações e comportamentos humanos, sejam de indivíduos ou de grupos (SAMPIERI, 2006)
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO
A organização-chave é uma consultoria empresarial com presença global e escritórios no Brasil, sendo que os principais encontram-se no Rio de Janeiro e em São Paulo. Sua estrutura organizacional é matricial e descentralizada em um modelo hibrido onde preponderam unidades de negócios.
O seu efetivo é de aproximadamente 1700 funcionários, sendo que uma de suas divisões dedicasse exclusivamente na atividade de consultoria empresarial. Este estudo concentrou-se na observação das práticas desta consultoria quando da condução de processos de mudança organizacional. Morhman et alli, citados por Fleury (1995), definem que “Estas mudanças envolvem modificações nos padrões através dos quais a organização se relacionam com o seu ambiente; mudanças nos processos, nos produtos, nos padrões de diferenciação, coordenação e integração através dos quais os recursos são canalizados; e finalmente, mudanças nas práticas de gestão de recursos humanos”.
A organização-chave contribui como um agente ativo e influente da mudança, a ação concentrou-se no como: que práticas de gestão de pessoas são consideradas nos processos de transformação organizacional e de que forma essas ações influenciaram e facilitaram o alcance dos seus objetivos. As entrevistas foram a principal fonte de evidência do Estudo de Caso. A coleta de dados foi realizada com doze consultores que atuam diretamente em atividades de consultoria empresarial, apoiando, de forma continuada ou pontual, as mudanças organizacionais de clientes desta consultoria, empresas de capital privado de diversos portes e segmentos. Os entrevistados, no momento do estudo, prestavam serviços para dez clientes diferentes, cujas características foram propositalmente omitidas por conta de restrições contratuais entre a organização-chave pesquisada e estes clientes.
Buscando encontrar algum padrão sobre os desafios relacionados à gestão de pessoas em processos de mudança organizacional, foi utilizada uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados, conforme segue:
Consultor Júnior, com formação em administração, 3 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em economia, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em engenharia, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em administração, 10 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 7 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em administração, 7 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 5 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em arquitetura, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 6 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em direito, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.
Gerente, com formação em engenharia, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 8 anos de atuação na empresa-chave.
Gerente, com formação em engenharia, 15 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 10 anos de atuação na empresa-chave.
Tabela 1: Qualificação dos entrevistados (autoria própria)
Em um primeiro momento os entrevistados ofereceram um relato verbal a respeito de suas atividades. Estes dados primários qualitativos, obtidos através da entrevista aberta, serviram para extrair fatos e informações que permitiram a elaboração de perguntas que levaram a uma segunda rodada de entrevistas estruturadas com perguntas pré-formuladas.
CONCLUSÃO
As organizações estão permanentemente em busca de sua superação, para manter sua sustentabilidade, competitividade e vantagem competitiva. Para tanto estão permanentemente reagindo e se adaptando ao ambiente externo e se reinventando internamente.
Custos menores, diferenciação em seus produtos e serviços, infraestrutura otimizada, tecnologia adequada, logística e processos afinados contam para esta
busca permanente. Em torno e permeando tudo isso está o componente humano: o mais insólito e o mais extraordinário destes.
As corporações, como os organismos vivos, nascem, crescem e se adaptam ao meio ambiente. Por vezes tentam se antecipar ao meio, preparando-se para o que há por vir. Em todas as situações a mudança é necessária.
No processo de transformação organizacional o componente que demanda maior atenção, por sua própria natureza, é o elemento humano. Cada pessoa tem suas percepções, valores e visão do mundo diferentes. Cada indivíduo é movido por convicções e desejos distintos.
Ao administrador surge a questão de como gerenciar este elemento de forma a garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados com efetividade. Este trabalho trouxe algumas reflexões e proposições sobre o que considerar nesta temática.
Como resultado das entrevistas realizadas e das fontes secundárias consultadas, obtivemos sete aspectos relacionados à gestão de pessoas que ocorreram com maior frequência, considerados como desafios relacionados a gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional, que são:
Falta de patrocínio
Ao iniciar um processo de transformação organizacional, é fundamental que haja o patrocínio do principal grupo executivo, quando isso acontece ha principal da área que sofrerá a mudança.
Tal patrocínio deve ser refletido nas comunicações do projeto, utilizando a assinatura deste “sponsor”(promotor/financiador) em comunicados, trazendo este grupo de pessoas para eventos do projeto, como “kickoff”(início) e workshops, para realizar a introdução destes eventos, mostrando claramente o seu comprometimento com transformação organizacional.
Esta ação abrirá diversas portas para o projeto, facilitando o trânsito entre as áreas e aumentando o comprometimento dos gestores e funcionários que serão envolvidos nesse processo de mudança.
Falta de comprometimento
Pessoas não comprometidas podem prejudicar toda a iniciativa de transformação, uma vez que sua participação possa ser fundamental para tomada de decisões, validações e disponibilização de recursos para o projeto.
Quando uma pessoa não está comprometida com a mudança organizacional, tende a se ausentar de momentos importantes do projeto, não autorizar a participação de seus funcionários ou solicitar trabalhos paralelos aos seus funcionários já alocados no projeto, retardar a aprovação das mudanças, entre outras ações fundamentais para o sucesso do processo de mudança.
Inexistência de priorização para ações relacionada à mudança
Projetos não priorizados pelas pessoas tendem ao fracasso, uma vez que sempre ficarão no final da fila de suas atividades.
A agenda das pessoas envolvidas sempre tem diversos outros compromissos alheios a ao processo de mudança. Os profissionais que seriam os mais adequados para a realização das atividades do projeto poderão ser alocados em outras iniciativas, restando recursos que não possuem o conhecimento necessário ou que não tenham o poder de decisão que o projeto precise.
Não liberação de recursos
Em sua maioria, iniciativas de mudança demandam que a organização disponibilize recursos humanos para trabalharem em tempo integral durante todo o projeto.
Os envolvidos que não conhecem ou não entendem a importância das mudanças, tendem a ser resistentes em retirar profissionais especialistas de sua área e disponibilizá-los para o projeto.
Se não houver a compreensão sobre os ganhos e benefícios que serão trazidos pelo projeto, para sua área e para a Organização, ele não retirará os profissionais de seu dia-a-dia de trabalho dentro da área para alocá-lo, muitas vezes, por meses ou até anos, em uma iniciativa de transformação da Organização.
Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
A comunicação inadequada interfere no relacionamento do projeto com as pessoas envolvidas, gerando insegurança e sentimento de perda de tempo.
Os objetivos, escopo, impactos que serão sofridos e benefícios decorrentes da mudança devem ser comunicados de forma clara e transparente, de modo a obter o comprometimento dos mesmos.
Os gestores envolvidos na mudança devem se preocupar com o alinhamento das expectativas das pessoas envolvidas. Tanto expectativas abaixo como acima do que será entregue são prejudiciais à imagem do projeto, gerando frustração e sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro.
Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
O dia-a-dia de uma empresa é cada vez mais corrido, com diversas reuniões, atividades, iniciativas, decisões a serem tomadas, prazos a serem cumpridos. Encontrar uma brecha nas agendas dos executivos pode beirar o impossível.
Por esta razão, o patrocinador do projeto deve deixar claro aos seus executivos a importância da iniciativa de mudança, solicitando disponibilidade de tempo para o projeto de mudança.
Os gestores do projeto, por sua vez, deverão planejar cuidadosamente as reuniões com os executivos, para que sejam reuniões produtivas, objetivas e de curta duração, respeitando a agenda planejada e o tempo disponibilizado por estes executivos.
Cascateamento da descrença
Quando uma pessoa chave no processo de mudança não adere a iniciativa proposta pela organização, seja por falta de informação, politicagem ou até mesmo por desinteresse, as pessoas sob sua liderança acabam por assimilar esta descrença.
Esta situação se torna altamente prejudicial ao processo de transformação, uma vez que é necessário o envolvimento de profissionais das áreas gestoras para o levantamento de informações, desenho de novos processos e/ou sistemas, desenvolvimento da mudança, capacitação, implementação e validação em cada etapa do projeto de transformação organizacional.
RECOMENDAÇÕES
A questão da gestão de pessoas durante mudanças organizacionais trata-se de um vasto campo a ser explorado, o que nos faz recomendar estudos futuros sobre o tema em disciplinas que vão do endomarketing à estratégia, sobretudo através da interpretação de estudos de caso em organizações que tenham políticas estruturadas para a gestão da cultura, comprometimento e mudança organizacional.
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: As Pessoas na Organização. FLEURY, M. T. (Coord.). São Paulo: Editora Gente, 2002.
COHEN, D. S. The heart of Change: Real-life stories of how people change their organizations. Massachusetts: Harvard Bussiness School, 2002.
DARWIN, C. On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. Reimpressão da edição original de 1859. Massachusetts: Harvard University Press, 1964.
FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar - aprendendo a aprender. RAE – Revista de Administração. São Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, jul. / set. 1995.
GIL A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1987.
IBM. Making Change Work. New York: IBM Global Services, 2008. Disponível em Acesso em: 28 mar 2010.
KATZ, D. & KAHN, R. Psicologia Social das Organizações. 3a. ed., São Paulo: Atlas, 1987.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execução, análise. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas. 1993.
NARDY, C. O desafio da mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Editora Gente, 1999.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª. Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 18.
SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. H.; LUCIO, P. B. Metodologia de Pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, J. R. G.; ZALTZMAN, C.; PINTO, S. R.; GREVE, L. M. Preparação das Pessoas para Mudança: Marketing Interno e Desenvolvimento do Foco na Integração em uma Organização de Serviços, Anais do 25º ENANPAD, 2001.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT)
SETE DESAFIOS ENVOLVENDO PESSOAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL - UM ESTUDO DE CASO
Luciano Henrique Trindade
Cristiane Gazel Trindade
Brasília, 2010
RESUMO
O objetivo deste trabalho é buscar entender os desafios relacionados a pessoas durante o trabalho de uma consultoria empresarial. A ótica do trabalho é o de verificar se há um padrão de aspectos mais relevantes, relacionados à gestão de pessoas, que devam ser considerados em processos de mudança organizacional para maior efetividade na busca dos objetivos de uma empresa, aspectos fundamentais para o sucesso de qualquer corporação. O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto a existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão da Mudança, Comportamento Organizacional.
ABSTRACT This study objective is to understand the challenges related to people at work in a consulting firm. The work optics is to see if a pattern of relevant aspects related to people management that should be considered in organizational change processes for greater effectiveness in the pursuit of the goals of a company, fundamental for the success of any corporation. The intention with the identification and analysis of the consulting practice is to establish knowledge about the existence of patterns considered challenging in the management of people during the processes of organizational change (transformation), considering how much they help the success of any experience involving the management of people in the pursuit of organizational efficiency.
Keywords: Personnel Management, Change Management, Organizational Behavior.
INTRODUÇÃO
A citação mais famosa do naturista Charles Darwin (1964) diz que “na luta pela sobrevivência, o mais apto a vencer seus oponentes são os que conseguem se adaptar melhor ao ambiente”. Este pensamento, que data do século XIX, não poderia ser mais atual e é absolutamente válido o seu transito das ciências naturais para o universo dos estudos organizacionais.
A queda das barreiras nacionais por conta da globalização e a universalização da informação promovida com a popularização da Internet passaram a imprimir um novo ritmo às organizações que desejam obter vantagem competitiva em seus mercados de atuação.
Se no passado era admissível a administração exclusivamente reativa às mudanças ambientais, nos dias atuais este modelo beira ao impensável. A atividade preditiva é, hoje, a essência da administração estratégica. Desta forma, as organizações devem antecipar-se as movimentações do mercado paga garantir a maximização de resultados e sua sustentabilidade.
Mesmo nas empresas que já adotam modelos de gestão da mudança, ainda existe espaço para avanço. O estudo Making Change Work (IBM, 2008) que envolveu 1500 profissionais de 21 segmentos distintos do mercado em 15 países, revelou que quase 60% dos projetos de mudança organizacional não alcançam plenamente os resultados esperados.
Tendo estas afirmações como premissas, justifica-se que os pesquisadores na linha de estudos organizacionais desenvolvam pesquisas que identifiquem as melhores práticas de gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional.
Na maioria das empresas as mudanças organizacionais ainda ocorrem de forma empírica e desestruturada, o que pode causar impactos negativos para a organização. Conforme a abrangência e profundidade das mudanças, os impactos podem comprometer desde a queda momentânea da produtividade até o comprometimento da continuidade da corporação.
O estudo das mudanças e seu gerenciamento como instrumento de apoio a permanente busca da vantagem competitiva é uma temática extremamente contemporânea, que tem chamado à atenção de empresas e pesquisadores de forma crescente. Estas mudanças, via de regra, envolvem infraestrutura, processos, tecnologia e pessoas. Os três primeiros são bastante lógicos e objetivos; porém, quando o componente humano é envolvido, um conjunto mais abrangente de variáveis deve ser considerado.
Desta forma, o estudo neste trabalho foi delimitado ao componente “pessoas”. Elas são as efetivas executoras das mudanças nas organizações, o sucesso destas iniciativas depende da adesão dos envolvidos às propostas de mudança.
Cabe ressaltar ainda que a gestão de pessoas pode ser entendida como o atual grande desafio da administração, dada sua complexidade e da importância estratégica do elemento “pessoas” para a sustentabilidade da organização através da maximização da efetividade com que as organizações atingem seus objetivos estratégicos.
O cenário cada vez mais competitivo e incerto em que as organizações estão inseridas demonstra a necessidade de constante adaptação e diferenciação, de modo a garantir permanente competitividade e, por consequência, a sustentabilidade de suas atividades.
OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é fazer a análise da e um caso em uma consultora empresarial que atual no apoio de processos de mudança organizacional, em um primeiro momento focando conceitos teóricos existentes sobre o tema, seguido de uma pesquisa empírica, sob a forma de estudo de caso.
O que se pretende com a identificação e análise das práticas da consultoria são estabelecer um conhecimento quanto à existência ou não de padrões considerados desafiantes no gerenciamento das pessoas durante processos de mudança (transformação) organizacional, considerando o quanto estas auxiliam para o sucesso de qualquer experiência envolvendo a gestão de pessoas na busca da eficiência organizacional.
Inicialmente, será apresentada uma síntese conceitual que servirá de subsídio para a análise do caso. A seguir, será apresentada a metodologia utilizada e posteriormente a descrição e análise do caso, contextualizando a teoria através da análise das práticas da consultoria.
SÍNTESE CONCEITUAL
Como referencial teórico, a pesquisa partiu dos estudos realizados no âmbito da teoria crítica literária, onde se observa que o tema da gestão da mudança é tratado de forma ampla na literatura que trata de comportamento organizacional e, mais recentemente, nas publicações temáticas sobre gestão de pessoas. Há, ainda, alguma transversalidade temática em marketing interno.
A literatura internacional é relativamente mais farta, porém se observa que a absoluta maioria das publicações disponíveis no Brasil se limitam a abordar aspectos gerais e a produção científica nacional disponível nas principais bases de pesquisa é limitada, até mesmo os livros publicados são parcos.
O estudo de Silva (2001) se preocupou com a preparação das pessoas para a mudança, focando as questões relacionadas ao endomarketing. Na ocasião estes autores afirmaram:
Não são poucos os textos em Administração que falam sobre as resistências das pessoas à mudança. Esse tem sido o alvo de preocupação de grande parte dos textos que tratam sobre a gestão da mudança organizacional: a tentativa de descoberta de mecanismos eficazes, capazes de conseguir a consciência, a compreensão e o engajamento dos funcionários de uma empresa em seu esforço de transformação. (SILVA, 2001)
Observa-se que tal posição permaneceu praticamente inalterada desde então. Os autores afirmam ainda nesse estudo os autores que a maior fragilidade dos processos de mudança relacionasse com a displicência das organizações com relação ao envolvimento das pessoas: “Para chegar aos resultados desejados, é
preciso fazer com que os indivíduos que participam do processo se engajem plenamente na realização dos objetivos estratégicos estabelecidos” (SILVA, 2001)
Gestão Estratégica de Pessoas
A formulação estratégica nas organizações é apresentada por Albuquerque (2002,p.63) como um processo, uma sequência de etapas que permite a organização refletir e definir seus propósitos, orientando e implementando ações para atingi-las. No alinhamento da administração de recursos humanos com a estratégia corporativa, o autor coloca uma filosofia voltada para o comprometimento das pessoas com os objetivos da organização, partindo do pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está diretamente relacionado com o aumento de desempenho. Esta estratégia de administração apresenta características diferenciadas da gestão de RH voltada para o controle, pois preveem ações que propiciem melhor desempenho e confiança mútua entre equipes de trabalho, como maior participação dos empregados nas tomadas de decisões, redução de níveis hierárquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento de carreiras. Além disso, a análise de ambiente externo que afeta diretamente ou indiretamente as relações de trabalho e a análise das capacidades internas das pessoas, baseadas em competências, passam a ter presença nas políticas de Recursos Humanos.
Com base nestas colocações a gestão estratégica de pessoas pode ser entendida como uma sequência de ações adotadas, com o propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável em longo prazo.
Mudança: envolvimento e resistência
A mudança na organização é um processo cultural. A literatura é abrangente nas definições deste termo, sobre tudo sob a ótica da antropologia e sociologia. Para este trabalho seguimos a mesma escolha de Nardy (1999) que optou pela definição de Schein (2009) por conta de sua objetividade e proximidade com a temática abordada. Para Schein (2009) a função cultura é a de resolver os problemas básicos de sobrevivência do grupo, seja no processo de adaptação às pressões do ambiente externo, seja no de integração e de organização do ambiente interno.
“Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional é que as organizações e seus membros resistem a mudanças” (ROBBINS, 2005). Conclui-se que há certa previsibilidade quando ao comportamento humano em relação a qualquer mudança ambiental.
Segundo Cohen (2002), a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do certo para o incerto, do familiar para o diferente. Verifica-se que a tendência natural do ser humano é o de querer preservar o status quo estabelecido, sobretudo se este paradigma é confortável. Sair deste “ponto de conforto” exige renunciar ao passado e ao presente visando um futuro melhor.
A forma com que o indivíduo lida com as mudanças está intimamente ligada à percepção individual. Enquanto alguns podem entender a quebra de paradigma como uma oportunidade empolgante, para outros pode ser algo ameaçador. “Tentar
algo novo pode parecer arriscado; as pessoas estão mais dispostas a assumir riscos quando a ameaça parece ser pequena.” (COHEN, 2002).
A maioria das pessoas desejam crescer e se desenvolver, pessoal e profissionalmente; porém quando surgem oportunidades para isso algumas praticamente sabotam a si mesmas e, por conseguinte, as organizações de que fazem parte. É por conta desse estranho paradoxo que estudiosos e organizações tem dado crescente atenção a esta temática.
A principal razão de um indivíduo resistir à mudança é acreditar que a nova condição lhe levará a alguma perda: Poder, status, renda, privilégios, conforto ou afins. É inegável que mudanças modificam o sistema social das organizações e os indivíduos temem perder sua influência sobre este sistema.
Segundo Katz e Kahn (1987), o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais resultam em uma variedade de condutas que apoiam a missão da organização visando obter maior produtividade em suas ações. Além disso, a condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do sistema é a auto realização do indivíduo ao participar na consecução de tais objetivos, pois o indivíduo observa a organização como sua, participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e vice-versa.
METODOLOGIA
Para a elaboração do trabalho fez-se revisão bibliográfica, visando fundamentar os conceitos e a teoria sobre o assunto. A revisão teórica serviu de suporte para a escolha da abordagem metodológica: o Estudo de Caso. Escolhida, pois, a questão de pesquisa busca o “como” e “por que”. Outra questão a considerar é o pouco controle que, como investigadores, havia sobre os eventos estudados e, ainda, levando em conta o foco temporal do estudo, que está em um fenômeno contemporâneo em um contexto de “vida real”. Há de se ressaltar ainda que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.
O estudo de caso é um método de pesquisa empírica de um fenômeno contemporâneo, e segundo Mattar (1993) “é uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas não suficientemente definidos. Ele pode envolver exame de registros existentes, observação de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não estruturadas, etc.”
O campo de pesquisa foi delimitado a uma organização-chave: uma consultoria empresarial multinacional que atua apoiando processos de gerenciamento da mudança organizacional. Dela extraíram-se os entrevistados-chave: consultores que atuam diretamente na consultoria, apoiando empresas-cliente nestes processos de mudança.
A pesquisa de campo explanatória foi realizada no primeiro semestre de 2010, utilizando entrevistas apoiadas em um questionário de perguntas abertas e estruturadas. Os dados foram coletados em condições de ambiente não controlado, de forma que o plano de coleta de dados e informações necessitou ser adaptado à disponibilidade dos entrevistados.
O primeiro desafio foi o que conseguir acesso à organização-chave, nesse caso a consultoria empresarial e aos entrevistados-chave, todos os consultores diretamente envolvidos em processos de gestão da mudança organizacional. Em face de dificuldade para obter autorizações para uso do nome da organização-chave , foram omitidas informações que a caracterizassem.
Durante o transcorrer da pesquisa de campo buscou-se construir uma lista de potenciais fontes de evidência que incluíram, além das entrevistas individuais, documentos e observações. A associação entre as questões e fontes de evidência foi extremamente útil na coleta de dados, na medida em que evidenciaram nossas conclusões.
Abrangência da pesquisa
Tratando-se de um Estudo de Caso, sua limitação natural é a da aplicabilidade geral, que impede a generalização das conclusões. Entretanto, ressalta-se que nas Ciências Sociais, e nela inclusa a Administração, esta tem sido uma técnica absolutamente aceita e difundida, não só em testes e pré-testes, mas também para confirmação de modelos e teorias. Segundo Gil (1987) este inconveniente do estudo de caso pode ser superado aumentando a variedade de casos e diversificando o universo de pesquisa. Para Yin (2001), outra preocupação quanto ao uso de estudos de caso relacionasse a falta de rigor na pesquisa, onde a “matéria-prima” do estudo de caso poderia ser deliberadamente alterada. Para evitarmos vieses, adotou-se o protocolo de estudo de caso proposto por Yin (2001).
Definição do tipo de pesquisa
Segundo Sampieri (2006) os estudos exploratórios têm como objetivo examinar um tema ou problema de pesquisa pouco estudado, sob o qual se têm dúvidas ou não houve abordagem anterior. Diante desta definição entendemos ser este um estudo exploratório.
Plano de análise
A análise dos dados mento teórico proposto no estudo e, na sequencia, considerou os dados primários e secundários obtidos e, segundo a percepção do pesquisador, resultando em algumas conclusões.
Fontes de evidências
No transcorrer da pesquisa coletaram-se documentos que incluíram, sobretudo, relatórios públicos disponíveis na Internet, propostas de serviços e apresentações públicas, agendas de trabalho, jornais internos, registros em arquivos e outros documentos adjuvantes. Este material foi analisado verificando-se se corroborava com evidências de outras fontes ou acrescia informações. O resultado desta análise contribuiu para melhorar a qualidade das entrevistas uma vez que forneceu insights e melhorando o foco em algumas questões.
Foram utilizadas ainda como fontes secundárias, de forma complementar, a observação direta do trabalho e a bibliografia mais significativa relacionada.
O uso de múltiplas fontes de evidência permitiu o desenvolvimento da investigação, sob aspectos variados em relação ao mesmo fenômeno, com isso espera-se ter
evitado vieses e que os achados foram validados através destas fontes. A operacionalização do estudo foi feita pelo próprio pesquisador e os dados coletados foram mantidos em uma base de dados proprietário, para uso futuro em estudos quantitativos sobre o tema.
Ao menos que estivéssemos falando de senso, onde a pesquisa é realizada com a totalidade dos indivíduos que se quer investigar, qualquer outro tipo de pesquisa se utiliza de amostras do universo pesquisado. Neste caso uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados.
Vale ressaltar ainda que os dados qualitativos constituem, geralmente, na descrição profunda e eventos, situações e comportamentos humanos, sejam de indivíduos ou de grupos (SAMPIERI, 2006)
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO
A organização-chave é uma consultoria empresarial com presença global e escritórios no Brasil, sendo que os principais encontram-se no Rio de Janeiro e em São Paulo. Sua estrutura organizacional é matricial e descentralizada em um modelo hibrido onde preponderam unidades de negócios.
O seu efetivo é de aproximadamente 1700 funcionários, sendo que uma de suas divisões dedicasse exclusivamente na atividade de consultoria empresarial. Este estudo concentrou-se na observação das práticas desta consultoria quando da condução de processos de mudança organizacional. Morhman et alli, citados por Fleury (1995), definem que “Estas mudanças envolvem modificações nos padrões através dos quais a organização se relacionam com o seu ambiente; mudanças nos processos, nos produtos, nos padrões de diferenciação, coordenação e integração através dos quais os recursos são canalizados; e finalmente, mudanças nas práticas de gestão de recursos humanos”.
A organização-chave contribui como um agente ativo e influente da mudança, a ação concentrou-se no como: que práticas de gestão de pessoas são consideradas nos processos de transformação organizacional e de que forma essas ações influenciaram e facilitaram o alcance dos seus objetivos. As entrevistas foram a principal fonte de evidência do Estudo de Caso. A coleta de dados foi realizada com doze consultores que atuam diretamente em atividades de consultoria empresarial, apoiando, de forma continuada ou pontual, as mudanças organizacionais de clientes desta consultoria, empresas de capital privado de diversos portes e segmentos. Os entrevistados, no momento do estudo, prestavam serviços para dez clientes diferentes, cujas características foram propositalmente omitidas por conta de restrições contratuais entre a organização-chave pesquisada e estes clientes.
Buscando encontrar algum padrão sobre os desafios relacionados à gestão de pessoas em processos de mudança organizacional, foi utilizada uma amostra não probabilística, por conveniência, usando escolha aleatória de entrevistados qualificados, conforme segue:
Consultor Júnior, com formação em administração, 3 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em administração, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em economia, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Pleno, com formação em engenharia, 6 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 3 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em administração, 10 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 7 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em administração, 7 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 5 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em arquitetura, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 6 anos de atuação na empresa-chave.
Consultor Sênior, com formação em direito, 5 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 2 anos de atuação na empresa-chave.
Gerente, com formação em engenharia, 12 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 8 anos de atuação na empresa-chave.
Gerente, com formação em engenharia, 15 anos de experiência profissional em consultoria empresarial e 10 anos de atuação na empresa-chave.
Tabela 1: Qualificação dos entrevistados (autoria própria)
Em um primeiro momento os entrevistados ofereceram um relato verbal a respeito de suas atividades. Estes dados primários qualitativos, obtidos através da entrevista aberta, serviram para extrair fatos e informações que permitiram a elaboração de perguntas que levaram a uma segunda rodada de entrevistas estruturadas com perguntas pré-formuladas.
CONCLUSÃO
As organizações estão permanentemente em busca de sua superação, para manter sua sustentabilidade, competitividade e vantagem competitiva. Para tanto estão permanentemente reagindo e se adaptando ao ambiente externo e se reinventando internamente.
Custos menores, diferenciação em seus produtos e serviços, infraestrutura otimizada, tecnologia adequada, logística e processos afinados contam para esta
busca permanente. Em torno e permeando tudo isso está o componente humano: o mais insólito e o mais extraordinário destes.
As corporações, como os organismos vivos, nascem, crescem e se adaptam ao meio ambiente. Por vezes tentam se antecipar ao meio, preparando-se para o que há por vir. Em todas as situações a mudança é necessária.
No processo de transformação organizacional o componente que demanda maior atenção, por sua própria natureza, é o elemento humano. Cada pessoa tem suas percepções, valores e visão do mundo diferentes. Cada indivíduo é movido por convicções e desejos distintos.
Ao administrador surge a questão de como gerenciar este elemento de forma a garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados com efetividade. Este trabalho trouxe algumas reflexões e proposições sobre o que considerar nesta temática.
Como resultado das entrevistas realizadas e das fontes secundárias consultadas, obtivemos sete aspectos relacionados à gestão de pessoas que ocorreram com maior frequência, considerados como desafios relacionados a gestão de pessoas durante processos de transformação organizacional, que são:
Falta de patrocínio
Ao iniciar um processo de transformação organizacional, é fundamental que haja o patrocínio do principal grupo executivo, quando isso acontece ha principal da área que sofrerá a mudança.
Tal patrocínio deve ser refletido nas comunicações do projeto, utilizando a assinatura deste “sponsor”(promotor/financiador) em comunicados, trazendo este grupo de pessoas para eventos do projeto, como “kickoff”(início) e workshops, para realizar a introdução destes eventos, mostrando claramente o seu comprometimento com transformação organizacional.
Esta ação abrirá diversas portas para o projeto, facilitando o trânsito entre as áreas e aumentando o comprometimento dos gestores e funcionários que serão envolvidos nesse processo de mudança.
Falta de comprometimento
Pessoas não comprometidas podem prejudicar toda a iniciativa de transformação, uma vez que sua participação possa ser fundamental para tomada de decisões, validações e disponibilização de recursos para o projeto.
Quando uma pessoa não está comprometida com a mudança organizacional, tende a se ausentar de momentos importantes do projeto, não autorizar a participação de seus funcionários ou solicitar trabalhos paralelos aos seus funcionários já alocados no projeto, retardar a aprovação das mudanças, entre outras ações fundamentais para o sucesso do processo de mudança.
Inexistência de priorização para ações relacionada à mudança
Projetos não priorizados pelas pessoas tendem ao fracasso, uma vez que sempre ficarão no final da fila de suas atividades.
A agenda das pessoas envolvidas sempre tem diversos outros compromissos alheios a ao processo de mudança. Os profissionais que seriam os mais adequados para a realização das atividades do projeto poderão ser alocados em outras iniciativas, restando recursos que não possuem o conhecimento necessário ou que não tenham o poder de decisão que o projeto precise.
Não liberação de recursos
Em sua maioria, iniciativas de mudança demandam que a organização disponibilize recursos humanos para trabalharem em tempo integral durante todo o projeto.
Os envolvidos que não conhecem ou não entendem a importância das mudanças, tendem a ser resistentes em retirar profissionais especialistas de sua área e disponibilizá-los para o projeto.
Se não houver a compreensão sobre os ganhos e benefícios que serão trazidos pelo projeto, para sua área e para a Organização, ele não retirará os profissionais de seu dia-a-dia de trabalho dentro da área para alocá-lo, muitas vezes, por meses ou até anos, em uma iniciativa de transformação da Organização.
Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
A comunicação inadequada interfere no relacionamento do projeto com as pessoas envolvidas, gerando insegurança e sentimento de perda de tempo.
Os objetivos, escopo, impactos que serão sofridos e benefícios decorrentes da mudança devem ser comunicados de forma clara e transparente, de modo a obter o comprometimento dos mesmos.
Os gestores envolvidos na mudança devem se preocupar com o alinhamento das expectativas das pessoas envolvidas. Tanto expectativas abaixo como acima do que será entregue são prejudiciais à imagem do projeto, gerando frustração e sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro.
Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
O dia-a-dia de uma empresa é cada vez mais corrido, com diversas reuniões, atividades, iniciativas, decisões a serem tomadas, prazos a serem cumpridos. Encontrar uma brecha nas agendas dos executivos pode beirar o impossível.
Por esta razão, o patrocinador do projeto deve deixar claro aos seus executivos a importância da iniciativa de mudança, solicitando disponibilidade de tempo para o projeto de mudança.
Os gestores do projeto, por sua vez, deverão planejar cuidadosamente as reuniões com os executivos, para que sejam reuniões produtivas, objetivas e de curta duração, respeitando a agenda planejada e o tempo disponibilizado por estes executivos.
Cascateamento da descrença
Quando uma pessoa chave no processo de mudança não adere a iniciativa proposta pela organização, seja por falta de informação, politicagem ou até mesmo por desinteresse, as pessoas sob sua liderança acabam por assimilar esta descrença.
Esta situação se torna altamente prejudicial ao processo de transformação, uma vez que é necessário o envolvimento de profissionais das áreas gestoras para o levantamento de informações, desenho de novos processos e/ou sistemas, desenvolvimento da mudança, capacitação, implementação e validação em cada etapa do projeto de transformação organizacional.
RECOMENDAÇÕES
A questão da gestão de pessoas durante mudanças organizacionais trata-se de um vasto campo a ser explorado, o que nos faz recomendar estudos futuros sobre o tema em disciplinas que vão do endomarketing à estratégia, sobretudo através da interpretação de estudos de caso em organizações que tenham políticas estruturadas para a gestão da cultura, comprometimento e mudança organizacional.
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: As Pessoas na Organização. FLEURY, M. T. (Coord.). São Paulo: Editora Gente, 2002.
COHEN, D. S. The heart of Change: Real-life stories of how people change their organizations. Massachusetts: Harvard Bussiness School, 2002.
DARWIN, C. On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. Reimpressão da edição original de 1859. Massachusetts: Harvard University Press, 1964.
FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar - aprendendo a aprender. RAE – Revista de Administração. São Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, jul. / set. 1995.
GIL A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1987.
IBM. Making Change Work. New York: IBM Global Services, 2008. Disponível em
KATZ, D. & KAHN, R. Psicologia Social das Organizações. 3a. ed., São Paulo: Atlas, 1987.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execução, análise. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas. 1993.
NARDY, C. O desafio da mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Editora Gente, 1999.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª. Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 18.
SAMPIERI, R. H.; COLLADO, C. H.; LUCIO, P. B. Metodologia de Pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, J. R. G.; ZALTZMAN, C.; PINTO, S. R.; GREVE, L. M. Preparação das Pessoas para Mudança: Marketing Interno e Desenvolvimento do Foco na Integração em uma Organização de Serviços, Anais do 25º ENANPAD, 2001.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2001.
segunda-feira, 17 de maio de 2010
Vídeo para team building
Este vídeo é um ótimo quebra-gelo e funciona muito bem para abordar a comunicação interna. Desenvolva a idéia de como uma mensagem pode ser mal compreendida pelo público alvo.
segunda-feira, 26 de abril de 2010
Como aumentar a motivação de sua equipe?
Gestores preocupados com resultados e prazos devem ter em mente que se sua equipe não estiver suficientemente motivada, a qualidade e o prazo de entrega dos produtos solicitados poderão ser negativamente afetados.
Para avaliar o nivel de motivação e satisfação de sua equipe, o uso de alguns instrumentos podem rapidamente lhe oferecer a resposta que procura.
Porém, antes de tudo, ao iniciar este trabalho é fundamental que esteja preparado para ouvir as respostas e a opinião da equipe. Nem sempre o que eles tem a dizer é o que você esperava ouvir.
Relacionarei alguns instrumentos que facilitam a análise da motivação da equipe, para posterior definição de plano de ação:
1 - Pesquisa de Clima
- Elabore um questionário com temas sobre feedback, satisfação com o trabalho, expectativas, oportunidades de crescimento, preocupações, desafios, incômodos, comunicação, relacionamento da equipe, etc.
- Defina a forma de aplicação da pesquisa – se será anônima, se será enviada para preenchimento e posterior devolução ou se irá aplicar presencialmente cada questionário
- Pesquisas anônimas geram resultados mais sinceros, pois as pessoas se sentem mais protegidas no anonimato. Pesquisas nominais podem gerar desconforto e receio de retaliação. Porém, caso queira tomar ações individualizadas para aumentar a satisfação da equipe, as pesquisas nominais são as mais indicadas.
2 – Sessão de Debate
- Convoque sua equipe para um bate papo e pergunte diretamente sobre a satisfação em relação ao trabalho. Em conjunto com eles, monte um plano de ações a serem tomadas para aumentar a motivação do grupo.
3 – Rodadas de Feedback
- Monte uma agenda para fornecer feedback individualmente para sua equipe. Durante os feedbacks, questione sobre a satisfação da pessoa com suas atividades e analise possibilidades de atuação caso haja insatisfação. Nunca prometa algo que não poderá cumprir.
As pessoas são as responsáveis pelo sucesso de qualquer iniciativa. Fique sempre atento ao seu grupo, pois equipes motivadas geram melhores resultados.
Cristiane Gazel Trindade
ANTES DE PUBLICAR ESTE ARTIGO EM SEU SITE, PEDIMOS A GENTILEZA DE ENTRAR EM CONTATO COM A AUTORA.
RESPEITE OS DIREITOS AUTORAIS.
Para avaliar o nivel de motivação e satisfação de sua equipe, o uso de alguns instrumentos podem rapidamente lhe oferecer a resposta que procura.
Porém, antes de tudo, ao iniciar este trabalho é fundamental que esteja preparado para ouvir as respostas e a opinião da equipe. Nem sempre o que eles tem a dizer é o que você esperava ouvir.
Relacionarei alguns instrumentos que facilitam a análise da motivação da equipe, para posterior definição de plano de ação:
1 - Pesquisa de Clima
- Elabore um questionário com temas sobre feedback, satisfação com o trabalho, expectativas, oportunidades de crescimento, preocupações, desafios, incômodos, comunicação, relacionamento da equipe, etc.
- Defina a forma de aplicação da pesquisa – se será anônima, se será enviada para preenchimento e posterior devolução ou se irá aplicar presencialmente cada questionário
- Pesquisas anônimas geram resultados mais sinceros, pois as pessoas se sentem mais protegidas no anonimato. Pesquisas nominais podem gerar desconforto e receio de retaliação. Porém, caso queira tomar ações individualizadas para aumentar a satisfação da equipe, as pesquisas nominais são as mais indicadas.
2 – Sessão de Debate
- Convoque sua equipe para um bate papo e pergunte diretamente sobre a satisfação em relação ao trabalho. Em conjunto com eles, monte um plano de ações a serem tomadas para aumentar a motivação do grupo.
3 – Rodadas de Feedback
- Monte uma agenda para fornecer feedback individualmente para sua equipe. Durante os feedbacks, questione sobre a satisfação da pessoa com suas atividades e analise possibilidades de atuação caso haja insatisfação. Nunca prometa algo que não poderá cumprir.
As pessoas são as responsáveis pelo sucesso de qualquer iniciativa. Fique sempre atento ao seu grupo, pois equipes motivadas geram melhores resultados.
Cristiane Gazel Trindade
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RESPEITE OS DIREITOS AUTORAIS.
segunda-feira, 27 de julho de 2009
Fazendo a Mudança Acontecer - IBM
Recentemente, a IBM anunciou os resultados do estudo “Making Change Work”, realizado ao final de 2008 com mais de 1.500 executivos de 15 países, incluindo o Brasil, com o objetivo de analisar como as organizações gerenciam mudanças e identificar estratégias que contribuam para a melhoria dos resultados de seus projetos.
Veja abaixo o sumário executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"
O estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organizações podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá continuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study 2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o “Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissionais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de sucesso dos projetos:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança mediante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados graficamente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”. A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters” demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
Veja abaixo o sumário executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"
O estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organizações podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá continuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study 2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o “Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissionais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de sucesso dos projetos:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança mediante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados graficamente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”. A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters” demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
sexta-feira, 26 de junho de 2009
Motivação e Trabalho em Equipe
Este vídeo é fantástico para team building!
Vale a pena fazer uma dinâmica de grupo para discussão das mensagens positivas e negativas que o vídeo transmite.
Vale a pena fazer uma dinâmica de grupo para discussão das mensagens positivas e negativas que o vídeo transmite.
segunda-feira, 11 de maio de 2009
A Importância de Planejar o Desenvolvimento de Equipes
Em muitos projetos, quando não são planejadas ações de team building (desenvolvimento de equipes), me arrisco a afirmar que há 100% de chance de ter que parar as atividades para aplicar alguma ação desta natureza.
Estas situações ocorrem por diversas necessidades que se tornam impossíveis de se ignorar:
- Competências essenciais que estejam fragilizadas: trabalho em equipe, proatividade, comunicação entre os membros do time, liderança, entre outras;
- Integração dos participantes do projeto;
- Urgência em aumentar a motivação do time;
- Gestão de conflitos entre os membros da equipe;
- Comemoração do alcance de importantes marcos do projeto;
- etc.
Ao iniciar o planejamento das ações de Gestão da Mudança, o profissional alocado para esta função deve ter em mente a importância de inserir no cronograma as ações de team building.
Tais ações demandam tempo e planejamento, pois dentre elas podemos executar:
- Pesquisas de clima do projeto:
Demandam tempo para elaboração do questionário, aplicação da pesquisa - seja por email, entrega dos questionários ou ainda por entrevistas individuais, compilação dos resultados, elaboração de apresentação executiva e definição de plano de ação;
- Plano de reconhecimento:
Requer a definição da forma de reconhecimento por prêmios, definição dos critérios de premiação, seleção dos prêmios, aquisição e entrega do prêmio em evento a ser definido, planejado e executado;
- Eventos de desenvolvimento:
Para que tais eventos não sejam considerados "perda de tempo", é fundamental identificar as competências a serem trabalhadas na equipe e a necessidade de motivação ou de aumento de credibilidade do projeto, planejar dinâmicas de grupo adequadas ao tema a ser trabalhado, selecionar vídeos motivacionais, definir o discurso da liderança, planejar a execução do evento considerando tempo, logística e ferramenta de avaliação, além da realização do evento e análise posterior da efetividade do mesmo;
- Eventos de integração:
Podem ser realizados em diversos formatos e o que conta é a criatividade, visando que os participantes do projeto estejam cada vez mais integrados.
Sugestão de formatos: café da manhã, almoço, happy hour, atividades de recreação tais como boliche, futebol, paintball, kart, passeios ecológicos, etc.;
- Eventos de comemoração:
Aqui podem ser inseridos os eventos de aniversariantes do mês, kickoff, início ou finalização de fases intermediárias do projeto e go live, dias comemorativos como dia das mães, dia dos pais, Páscoa, Natal, etc;
Dependendo do escopo das ações de team building, será necessário alocar um recurso especialmente para esta função que demandará praticamente o mesmo tempo de execução que as funções de treinamento, comunicação ou impactos organizacionais.
Cristiane Gazel Trindade
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Estas situações ocorrem por diversas necessidades que se tornam impossíveis de se ignorar:
- Competências essenciais que estejam fragilizadas: trabalho em equipe, proatividade, comunicação entre os membros do time, liderança, entre outras;
- Integração dos participantes do projeto;
- Urgência em aumentar a motivação do time;
- Gestão de conflitos entre os membros da equipe;
- Comemoração do alcance de importantes marcos do projeto;
- etc.
Ao iniciar o planejamento das ações de Gestão da Mudança, o profissional alocado para esta função deve ter em mente a importância de inserir no cronograma as ações de team building.
Tais ações demandam tempo e planejamento, pois dentre elas podemos executar:
- Pesquisas de clima do projeto:
Demandam tempo para elaboração do questionário, aplicação da pesquisa - seja por email, entrega dos questionários ou ainda por entrevistas individuais, compilação dos resultados, elaboração de apresentação executiva e definição de plano de ação;
- Plano de reconhecimento:
Requer a definição da forma de reconhecimento por prêmios, definição dos critérios de premiação, seleção dos prêmios, aquisição e entrega do prêmio em evento a ser definido, planejado e executado;
- Eventos de desenvolvimento:
Para que tais eventos não sejam considerados "perda de tempo", é fundamental identificar as competências a serem trabalhadas na equipe e a necessidade de motivação ou de aumento de credibilidade do projeto, planejar dinâmicas de grupo adequadas ao tema a ser trabalhado, selecionar vídeos motivacionais, definir o discurso da liderança, planejar a execução do evento considerando tempo, logística e ferramenta de avaliação, além da realização do evento e análise posterior da efetividade do mesmo;
- Eventos de integração:
Podem ser realizados em diversos formatos e o que conta é a criatividade, visando que os participantes do projeto estejam cada vez mais integrados.
Sugestão de formatos: café da manhã, almoço, happy hour, atividades de recreação tais como boliche, futebol, paintball, kart, passeios ecológicos, etc.;
- Eventos de comemoração:
Aqui podem ser inseridos os eventos de aniversariantes do mês, kickoff, início ou finalização de fases intermediárias do projeto e go live, dias comemorativos como dia das mães, dia dos pais, Páscoa, Natal, etc;
Dependendo do escopo das ações de team building, será necessário alocar um recurso especialmente para esta função que demandará praticamente o mesmo tempo de execução que as funções de treinamento, comunicação ou impactos organizacionais.
Cristiane Gazel Trindade
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segunda-feira, 16 de fevereiro de 2009
Gestão da Mudança: Luxo ou Necessidade?
Ao contratar os serviços de uma consultoria para execução de um projeto de transformação da empresa, muitos executivos "cortam" as ações de gestão da mudança, achando que eles próprios podem realizar o treinamento ou a comunicação do projeto, desconsiderando a análise de impactos organizacionais, a gestão dos stakeholders (líderes, formadores de opinião) ou mesmo a avaliação de clima da equipe do projeto.
Ao fazer isso, os gestores do projeto irão se deparar com situações que poderão comprometer o sucesso do projeto, colocando em risco todo o investimento realizado.
Ao negligenciar o fator humano em projetos de mudança, as seguintes consequências poderão ocorrer, listadas de acordo com as dimensões de gestão da mudança:
1) Desenvolvimento da equipe do projeto
- Desmotivação
- Descomprometimento
- Inexistência de senso de propriedade
- Falta de integração na equipe
- Individualismo
- Diversos erros no desenho da solução
- Boicote por parte dos integrantes
- Atrasos no cronograma
2) Gestão de stakeholders
- Falta de patrocínio para o projeto
- Descomprometimento
- Inexistência de priorização para o projeto
- Não liberação de recursos para o projeto
- Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
- Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
- Cascateamento da descrença no projeto para os funcionários
3) Impactos Organizacionais
- Aumento dos riscos da implementação
- Estruturas física e organizacional desalinhadas com as necessidades da implementação
- Usuários despreparados
- Falta de visão nas necessidades de mudança no desempenho de funções
- Falta de visão nos impactos em decorrência da descontinuação de sistemas e interfaces
- Mapeamento incorreto de público alvo
- Falta de atualização de normas e procedimentos
4) Treinamento
- Erro no mapeamento de necessidades de treinamento
- Usuários não identificados
- Planejamento do mapa de cursos não otimizado
- Cursos não identificados ou mal dimensionados
- Instrutores não capacitados
- Falta de didática no material de treinamento
- Ausência de exercícios de fixação
- Aprendizado não efetivo
- Problemas com convocação de usuários
- Falta de feedback sobre o treinamento
- Problemas na infra-estrutura e logística de treinamento
- Excesso de faltas dos usuários nos cursos
- Perda de produtividade após a implementação
- Excesso de dúvidas e erros após a implementação
5) Comunicação e envolvimento
- Falta de informação para as áreas sobre mudanças, benefícios e impactos para suas tarefas
- Falta de feedback, obtenção de sugestões e dúvidas dos usuários
- Perda de oportunidade para obter envolvimento das áreas impactadas
- Geração de ruídos, medos e ansiedade em relação à mudança, gerando perda de produtividade no decorrer do projeto
- Resistência à mudança
- Boicote das áreas em relação à implementação do projeto
Desta forma, é fundamental que ações de gestão da mudança sejam realizadas por um profissional experiente e qualificado, pois são vitais para o sucesso de um projeto de mudança, trazendo um enorme valor agregado para a empresa e fazendo toda a diferença.
Cristiane Gazel Trindade
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Ao fazer isso, os gestores do projeto irão se deparar com situações que poderão comprometer o sucesso do projeto, colocando em risco todo o investimento realizado.
Ao negligenciar o fator humano em projetos de mudança, as seguintes consequências poderão ocorrer, listadas de acordo com as dimensões de gestão da mudança:
1) Desenvolvimento da equipe do projeto
- Desmotivação
- Descomprometimento
- Inexistência de senso de propriedade
- Falta de integração na equipe
- Individualismo
- Diversos erros no desenho da solução
- Boicote por parte dos integrantes
- Atrasos no cronograma
2) Gestão de stakeholders
- Falta de patrocínio para o projeto
- Descomprometimento
- Inexistência de priorização para o projeto
- Não liberação de recursos para o projeto
- Sentimento de perda de tempo, esforço e dinheiro
- Indisponibilidade de tempo para repasse de informações
- Cascateamento da descrença no projeto para os funcionários
3) Impactos Organizacionais
- Aumento dos riscos da implementação
- Estruturas física e organizacional desalinhadas com as necessidades da implementação
- Usuários despreparados
- Falta de visão nas necessidades de mudança no desempenho de funções
- Falta de visão nos impactos em decorrência da descontinuação de sistemas e interfaces
- Mapeamento incorreto de público alvo
- Falta de atualização de normas e procedimentos
4) Treinamento
- Erro no mapeamento de necessidades de treinamento
- Usuários não identificados
- Planejamento do mapa de cursos não otimizado
- Cursos não identificados ou mal dimensionados
- Instrutores não capacitados
- Falta de didática no material de treinamento
- Ausência de exercícios de fixação
- Aprendizado não efetivo
- Problemas com convocação de usuários
- Falta de feedback sobre o treinamento
- Problemas na infra-estrutura e logística de treinamento
- Excesso de faltas dos usuários nos cursos
- Perda de produtividade após a implementação
- Excesso de dúvidas e erros após a implementação
5) Comunicação e envolvimento
- Falta de informação para as áreas sobre mudanças, benefícios e impactos para suas tarefas
- Falta de feedback, obtenção de sugestões e dúvidas dos usuários
- Perda de oportunidade para obter envolvimento das áreas impactadas
- Geração de ruídos, medos e ansiedade em relação à mudança, gerando perda de produtividade no decorrer do projeto
- Resistência à mudança
- Boicote das áreas em relação à implementação do projeto
Desta forma, é fundamental que ações de gestão da mudança sejam realizadas por um profissional experiente e qualificado, pois são vitais para o sucesso de um projeto de mudança, trazendo um enorme valor agregado para a empresa e fazendo toda a diferença.
Cristiane Gazel Trindade
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sexta-feira, 13 de fevereiro de 2009
Mas afinal, o que é Gestão da Mudança?
Como profissional desta prática, me deparei diversas vezes com gestores e até mesmo com consultores técnicos ou funcionais que não possuiam o conhecimento do que realmente é a Gestão da Mudança.
Em qualquer processo de mudança dentro de uma organização, seja implementação de sistemas, reestruturação organizacional, redesenho de processos, governança corporativa, fusões e aquisições, etc., é absolutamente normal e esperado que as pessoas tenham algum tipo de reação, positiva ou negativa, variando para cada indivíduo, embora todas devam ser trabalhadas.
Desta forma, a Gestão da Mudança é um conjunto de ações que visa influenciar as pessoas de forma a aumentar as chances de sucesso de uma iniciativa de mudança organizacional. Estas ações abrangem comunicação, treinamento, análise dos impactos organizacionais decorrentes da mudança, gerenciamento dos formadores de opinião e desenvolvimento de equipes.
Cada mudança é única e deve ser tratada desta forma, embora possa ser usada como base a mesma metodologia, adequando-a para cada projeto e para cada organização.
Cristiane Gazel Trindade
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Desta forma, a Gestão da Mudança é um conjunto de ações que visa influenciar as pessoas de forma a aumentar as chances de sucesso de uma iniciativa de mudança organizacional. Estas ações abrangem comunicação, treinamento, análise dos impactos organizacionais decorrentes da mudança, gerenciamento dos formadores de opinião e desenvolvimento de equipes.
Cada mudança é única e deve ser tratada desta forma, embora possa ser usada como base a mesma metodologia, adequando-a para cada projeto e para cada organização.
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