Recentemente, a IBM anunciou os resultados do estudo “Making Change Work”, realizado ao final de 2008 com mais de 1.500 executivos de 15 países, incluindo o Brasil, com o objetivo de analisar como as organizações gerenciam mudanças e identificar estratégias que contribuam para a melhoria dos resultados de seus projetos.
Veja abaixo o sumário executivo da pesquisa e acesse o estudo completo da "Making Change Work"
O estudo “IBM Global Making Change Work” analisa como as organizações podem gerenciar mudanças e identificar estratégias que contribuam com a melhoria nos resultados de seus projetos. Este relatório dá continuidade ao diálogo iniciado durante o estudo “IBM Global CEO Study 2008”, sobre as empresas com ideias de vanguarda que são “Ávidas por Mudança”1. Para sua própria sobrevivência, a Empresa do Futuro deve se preparar melhor, pois o ritmo, a variedade e a abrangência da mudança continuam a crescer.
Em um período de dois anos, o porcentual de CEOs esperando mudanças substanciais cresceu de 65% em 2006 para 83% em 2008, mas os relatos de gerenciamento de mudanças com sucesso no passado cresceu apenas 4%, de 57% em 2006 para 61% em 2008. Esta disparidade entre mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la – o “Change Gap” – quase triplicou entre 2006 e 2008.
Nosso estudo “Making Change Work” está focado em como reduzir o “Change Gap”. Através de pesquisas e entrevistas pessoais com mais de 1.500 profissionais ao redor do mundo – líderes de projeto, patrocinadores, gerentes de projeto e gerentes de mudança – ganhamos conhecimento
prático sobre como aumentar a probabilidade de sucesso em projetos.
A maioria dos CEOs considera que eles mesmos e as suas organizações estão executando mudanças de maneira deficiente, mas alguns profissionais já estão aprendendo como melhorar seus resultados. Dos próprios profissionais identificamos que, em média, 41% dos projetos foram considerados bem-sucedidos quanto a alcançar seus objetivos dentro de prazo e orçamento planejados e qualidade esperada, comparados aos 59% dos projetos restantes que falharam em pelo menos um objetivo ou em todos.
Apesar de apenas 41% dos projetos terem sido descritos como bemsucedidos, aqueles com maiores índices de sucesso (os top 20% da nossa amostra) – nós os chamamos de “Change Masters” – informaram uma taxa de sucesso de 80%, quase o dobro da média. Em grande contraste estão os 20% com menor índice de sucesso da amostra – grupo que nós descrevemos como “Change Novices” – que apresentaram uma taxa decepcionante de sucesso de 8%.
O que influi nessas grandes diferenças de índices de sucesso em projetos? Identificamos, em nossa análise detalhada dos resultados do estudo, que alcançar sucesso em projetos não depende substancialmente da tecnologia, pelo contrário, o sucesso depende amplamente das pessoas.
Mas o que é mais esclarecedor é a descoberta de quatro fatores comuns que ajudaram estes profissionais a distinguir seus maiores desafios em projetos. Quando utilizados de maneira combinada, estes fatores propiciaram um benefício sinérgico que era até mesmo maior do que
a soma de seus impactos individuais, resultando em maiores índices de sucesso dos projetos:
PERCEPÇÕES REAIS, AÇÕES REAIS
Esforce-se para obter, de forma completa e realista, consciência e entendimento dos desafios e complexidades que estão por vir, e então prossiga com ações para resolvê-los.
MÉTODOS SÓLIDOS, BENEFÍCIOS SÓLIDOS
Utilize uma abordagem sistemática de mudança com ênfase em resultados e fortemente alinhada com a metodologia de gerenciamento de projeto.
MELHORES HABILIDADES, MELHOR MUDANÇA
Obtenha as pessoas mais adequadas para demonstrar o apoio da alta gerência, designe gerentes de mudança dedicados e dê poder aos funcionários para que desempenhem a mudança.
INVESTIMENTO CORRETO, IMPACTO CORRETO
Aloque o orçamento adequado para o gerenciamento de mudança mediante a análise de quais tipos de investimentos podem oferecer o melhor retorno, considerando o sucesso do projeto.
Estes quatro fatores relacionados à mudança são representados graficamente como as quatro faces do que chamamos de “Change Diamond”. A negligência de apenas um desses fatores pode inibir a excelência da mudança. Percepções extraídas da experiência dos “Change Masters” demonstram que a abordagem mais poderosa é a de empregar ações que considerem cada uma das faces do diamante e que ajudem a guiar a Empresa do Futuro na sua busca pela realização da mudança.
